项目部过程管理绩效考核办法

1项目部过程管理绩效考核办法1、目的为更好的强化项目施工管理，防范风险，全面推进项目管理标准化，提高效率与效益，落实中建股份《项目管理手册》及公司《项目管理实施手册》和各项制度，特制定此办法。2、适用范围本办法适用于公司所有在施工程的项目部过程管理绩效的考核。3、相关文件中建股份《项目管理手册》；《中国建筑工程施工项目管理考核办法》（试行）；公司《项目管理实施手册》；公司《项目管理制度汇编》及其它有关项目管理的文件或规定；股份、局及公司质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件等。4、考核组织项目部过程管理绩效考核由公司项目管理部牵头组织实施。5、项目部过程绩效考核管理5.1公司项目管理部每季度组织对各项目部实施过程进行绩效考核，并制定考核计划。考核计划应明确考核组成人员及职责，考核工作目的，考核的主要内容及依据，考核时间，以及其它相关要求。考核计划应经主管项目管理部领导批准。5.2第一和第三季度考核采用项目自查和公司抽查相结合方式进行，项目自查要求按照此《办法》考核表进行，自主打分形成自查报告，事业部总经理确认后，第一和第三季度末25日报公司项目管理部。5.3第二和第四季度考核采用公司全覆盖考核，并将考核结果进行排序。考核后20日内通报考核结果，并作为项目部实施过程绩效考核奖罚依据。当项目发生质量、安全、环保事故、亏损时或劳务工资纠纷，公司对项目部的管理绩效进行专项考核。5.4承担群体工程或专业工程（如安装、钢构、装饰等）的项目部，其绩效考核根据工程现场实际管理的特点，可按阶段进行考核，确定考核的内容、频次与间隔。5.5项目施工过程绩效考核结果分为五个等级，具体条件如下：杰出管理绩效：现场考核得分在95（含）分以上；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目节点毛利在10%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。2优秀管理绩效：现场考核得分在90（含）-95分；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目节点毛利在8%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。优良管理绩效：现场考核得分在80（含）-90分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目节点毛利在8%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。合格管理绩效：现场考核得分在70（含）-79分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目节点毛利在6%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。有待提高的项目管理绩效：现场考核得分在70分以下；项目部没有建立实施计划、也没能实施全过程管理；三个报告不能正常实施；项目存在管理亏损。5.6考核等级评定原则：根据项目部建立了实施全过程管理情况，现场考核得分与项目节点毛利率就低不就高。如项目半年内出现质量、重大伤亡安全生产事故或对公司声誉造成恶劣影响的重大事件，项目部管理绩效考核等级将在第二或第四季度降一级评定。5.7在对项目绩效考核完毕后，检查考核小组内部沟通形成考核意见，当场传达给项目部，对问题严重的当场责令整改。5.8项目部针对提出的问题和整改通知，立即进行整改，并将整改结果反馈给相关部门。5.9项目过程管理绩效考核结果将作为项目最终兑现考核依据之一。6、奖惩措施第一、三季度项目部管理绩效抽查考核，不进行绩效工资奖罚；第二、四季度项目部管理绩效考核奖罚如下：杰出管理绩效项目部：项目班子成员下个半年度绩效工资增加20%，项目部其它人员下个半年度绩效工资增加10%作为奖励。优秀管理绩效项目部：项目班子成员下个半年度绩效工资增加10%，项目部其它人员下个半年度绩效工资增加5%作为奖励。优良管理绩效项目部：正常发放绩效工资。合格管理绩效项目部：项目班子成员下个半年度绩效工资减少10%，项目部其它人员下个半年度绩效工资减少5%作为处罚。3有待提高的项目管理绩效项目部：扣发下个半年度项目班子绩效工资，项目部其它人员扣除下个半年度绩效工资10%作为处罚。特殊项目（公司派遣项目5人以下）现场考核成绩70分以下，项目班子成员下个半年度绩效工资减少10%，项目部其它人员下个半年度绩效工资减少5%作为处罚。7、考核方式7.1考核内容：考核人员根据考核任务，结合考核对象的具体情况确定考核内容，必要时对本办法所附的考核表进行调整、增减，以顾及各项目部可能存在的特殊性。7.2审核文件资料：考核人员审查被考核对象按考核内容提供的相关文件资料（包括综合汇报材料、内部制度、运行记录、上级考核或检查评价、获奖证明等），通过文件资料的内容及数据分析得出考核结论。7.3现场检查：考核人员深入项目部的有关岗位，查找证据（如除查找项目部管理资料外，必须深入施工现场作业面、生活区进行实地考核），以综合判定项目部管理绩效的状况。7.4现场提问或考试：考核组人员可就某一问题向被考核对象提问，有必要时可以发放考卷形式了解、普及与项目管理相关的知识和要求。7.5访问相关方：考核组在考核项目部时应采取上门拜访、召开座谈会、个别约谈等形式征求业主或业主相关方、专业分包方、劳务企业、劳务人员等相关方对我方项目管理的意见，促进各方友好合作，并为考核项目部管理绩效提供相关依据。7.6综合考核与专项考核相结合，根据不同阶段工作重点，组织项目管理活动中某一方面的专项考核工作，专项考核的成绩并入综合考核总结。8、考核过程8.1考核交底：考核人员向被考核单位通报并确认考核计划，说明考核分工、方式、日程安排，确定考核期间的工作程序及联系方式。8.2考核记录：考核人员和被考核单位的主要参加人员要在检查考核签到表上签字，并注明考核子项内容。8.3问题确认与沟通：考核人员将发现的问题与被考核单位领导及部门进行沟通，确认问题的性质。9、考核报告项目部施工过程绩效考核工作完成后20个工作日以内，考核组要形成考核报告，报告经公司领导签署后公布。410、附录项目部管理绩效考核汇总表（全部的）项目部管理绩效考核表-项目部商务管理检查表（一）(商务部)项目部管理绩效考核表-项目部生产进度管理检查表（二）（工程部）项目部管理绩效考核表-项目部成本管理检查表（三）（商务部）项目部管理绩效考核表-项目部分包劳务管理检查表（四）（技术部）项目部管理绩效考核表-项目部资金管理检查表（五）（）项目部管理绩效考核表-项目部质量管理检查表（六）（质量部）项目部管理绩效考核表-项目部安全管理检查表（七）（安全部）项目部管理绩效考核表-项目部环保管理检查表（八）（安全部）项目部管理绩效考核表-项目部科技管理检查表（九）（部）项目部管理绩效考核表-项目部物资管理检查表（十）（材料部）项目部管理绩效考核表-项目部法务管理检查表（十一）（）项目部管理绩效考核表-项目部机械管理检查表（十二）（）项目部管理绩效考核表-项目部信息管理检查表（十三）（）项目部管理绩效考核表-项目部综合事务管理检查表（十四）（）项目部管理绩效考核表-项目部保安管理检查表（十五）（）项目部管理绩效考核表-项目建设方对项目部评价表（十六）项目管理检查隐患整改记录表5项目部管理绩效考核汇总表项目名称：考核组名称：考核组长（负责人）：考核组成员：考核时间：序号考核项目权数分数评分评分部门评价人签字1项目商务管理0.11002项目生产进度管理0.11003项目成本管理0.151004项目分包及劳务管理0.021005项目资金管理0.031006项目质量管理0.121007项目安全管理0.11008项目环保管理0.041009项目技术管理0.0810010项目物资管理0.0510011项目机械管理0.0410012项目法务管理0.0310013项目信息管理0.0210014项目保安管理0.0210015项目综合事务管理0.0510016建设方评价0.05100合计1综合说明注：在进行项目部绩效考核时，考核组可以按照具体情况的要求对有关表格进行必要的调整。6项目部商务管理检查考核表（一）考核内容考核评分办法分值得分保证项报量申请进度款报量文件正确合理批量，得5分；不正确合理批量，得2-4分；不正确不合理批量，得1分；515项目报量申请时间安排准时，得8分；延误：5天内，得5分；延误：＞5天，得0-4分；8进度款台账已建立台账，并按月更新，得2分；已建立台账，但未按月更新，得1分；未建立台账，得0分；2变更签证及索赔工作对建设方、监理现场指令的评审及处理及时建立文件资料，并及时处理，得3分；及时建立文件资料，延误处理14天内，得2分；及时建立文件资料，延误处理14天以上，得1分；未建立文件资料，得0分；312对工程变更签证的评审及处理（已获批准%）及时处理并获批准，得3分；延误处理并获批准14天内，得2分；延误处理并获批准14天以上，得0-1分；3变更签证及索赔台账已建立台账，并按月更新，得3分；已建立台账，但未按月更新，得1分；未建立台账，得0分；3合同变更索赔策划已建立合同变更索赔策划，且内容详细，得3分；已建立合同变更索赔策划，但内容不够详细，得1分；未建立合同变更索赔策划，得0分；3结算控制项目商务月度报告的填报情况按时按规定准确填报，得10分；中间状态填报，得4-8分；差评状态填报，得1-3分；不按时不按规定不准确填报，得0分；1010合同管理合同交底、责任分解及工作目标的协调与检查已实行两级交底，一级交底应侧重风险识别，二级交底应侧重风险防控，得4分；已实行两级交底，但未注意侧重，得1-3分；未实施两级交底，得0分；410合同责任到人及时更新，得3分；合同责任未到人未更新，得1-2分；未合同责任分解，得0分；3履约资料管理已建立“履约资料管理计划”及时更新，得3分；未建立“履约资料管理计划”，得0分；3商务效能目标管理商务目标完成10分；部分5分，未完成0分。1010变更签证及索赔工作分包工程变更的处理从报批及时性、内容准确性、与建设方核价比较、分包确认价等方面评价打分，总分2分211索赔资料的格式及程序索赔资料格式及程序是否正确，检查索赔证据保存情况，总分2分27项目对索赔的更新工作是采取有效措施促进索赔工作，总分2分2索赔工作成效从主动索赔及反索赔的成效评价，总分5分5结算控制项目制订、监督、更新了主合同的结算控制计划及执行效果有□；无□；根据结算控制计划的内容及执行效果情况进行评价打分，查看是否及时进行过程控制表的更新，检查履约过程中有关结算资料是否收集整理齐全，总分4分48分包合同的结算控制（进度、条件、效果）有□；无□。根据分包合同结算的控制措施及执行情况评价打分，总分4分4合同管理项目部合同评审会议及合同执行情况会议检查项目部有关合同评审的会议组织及会议纪要，以及其它有关合同的会议，总分4分44合同文件资料管理项目合同文本的管理检查合同及相关资料的管理情况，齐全4分，不齐全0分420项目部关于当地工程预算定额或规定的管理检查项目部对当地定额资料的收集、使用及管理情况，总分2分2项目部对当地工程造价信息文件的管理检查项目部对当地工程造价资料的收集、利用及管理情况，总分2分2项目部是否建立及修订现场指令、工程变更记录项目部对现场指令、工程变更的修订及管理情况，总分3分3项目部是否建立及修订设计变更记录项目部对设计变更的修订及管理情况，总分2分2项目部是否建立及修订工程索赔记录项目部对索赔资料是否进行有效的管理，总分3分3项目部是否建立每日情况记录反映项目施工情况检查项目部每日情况记录中的内容是否真实有效，总分2分2项目部是否按规定向企业申报变更、签证及索赔项目部是否将重大的变更、索赔、签证报企业并由企业统一协调，总分2分2合计100检查人员：被检查人员：时间：8项目部生产进度管理检查考核表（二）考核内容评分办法分值得分生产进度保证项（占比50%）保证项总进度计划（实际总工期比审批后总工期）□无工期索赔延误10天内，得30分；延误11—29天，得15分；延误30天以上，得0分；30□有工期索赔延误10天内