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寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》1讨论：三轮车好骑还是自行车好骑？2讨论：狗来咬你，怎么办？3条件反射——经验固化：效率和障碍经验必须经过升华才能成为阅历4——存在状态人、少部分动物，猴、狗等报复性狗、耗子反抗性山川草木、天、地承受i自然自发自觉存在(真)人类超逻辑因子I超自然-想象中的力量自在自由5猜拳中我连续三次为无，第四次你是猜有还是无？答案：——人类超逻辑因子理论6针对男人的“XX小姐，你今天好漂亮。”女人的应答有三种，分别表现为投入与跳出的三种境界“憨厚”与“投入”王憨妹“真的？”接下来手舞足蹈起来，一整天都开心得不得了。只听到字面内的意思，信以为真，高兴到忘乎所以。“彬彬有礼”与“跳出”张公关“谢谢，谢谢夸奖！”——“礼貌性语言”——表现为“矜持”和几分“冷漠”。听到的是对方的话外音，然后心有敏感和跳出地“谢谢夸奖”以保全自己人格“不为所动”。“慈祥”与“透明”陈淑女“哇，你的话真令我开心！谢谢你，谢谢夸奖。”开朗、明快，有投入的“开心”，也有跳出的“谢谢夸奖”。进退两便、收发自如。7故意犯错误是一种权利吗？有人踩你一脚，两种情况：故意无意——哪一种你要生气？8主讲：李泽尧领导创新思维方法9来者何人？——李泽尧著作及成果——已经出版：《跟单员工作手册》广东经济出版社《跟单员培训金典》广东经济出版社《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社《企业管理自诊自查手册》广东经济出版社《有效管理十八项技能》广东经济出版社《中国人生存谋略》四川人民出版社《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社《意识心理学》西南交通大学教材《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济10来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾１０亿）11内容提要第一单元新的领导观第二单元领导特质与人格魅力第三单元创新思路与方法第四单元高层管理者人格修炼第五单元问题讨论及疑难解析——12第一单元新的领导观１。事本位与官本位２。正金字塔与倒金字塔３。倒金字塔思维方式举例４。经理人角色的七大变化５。作为上司的职业经理——五大角色13１。事本位与官本位14管理=自理+代理——自理靠心力，代理靠法制。主导过程测量结果企业做大——不断代理出去——摘自李泽尧专著《中国职业经理成长计划》丛书15管理=自理+代理自理代理管理自理代理代理少的时候，自理就多．代理不出去的时候，就只好自理！16事本位1。保姆理论2。大人理论3。高高在上与深入实际17股东－股东－股东股东大会董事会董事长总经理部门经理基层主管员工－员工－员工包括总经理在内的每一个人都是打工仔经营者所有者委托代理——参见《有效管理十八项技能》有关思想委托代理关系与企业伦理18１。经理人及员工的角色就是对上负责２。你比你的上司更专业３。上司给你安排工作就是下订单委托代理关系决定了如下企业伦理——参见《有效管理十八项技能》有关思想19２。正金字塔与倒金字塔20公司内的人员可分成两种类别：一为赚钱的人，另一为不赚钱的人——仅有那些开发、生产和销销产品的第一线人员，是为公司赚钱的。理想的公司是，不赚钱的人仅有一个人，此人即为总经理；其余的人都要直接参与赚取收入的活动上。不赚钱的人就是那些坐拥高薪、高职位的人，以下所举例的人员都属于此类，如：主管、主任、经理——包括总经理以及所有职员和间接单位的人（包括人事、财务、广告、质量控制和工业工程）。不管这些人如何勤奋地工作，他们并不能直接为公司赚钱。基于这个理由，最好称他们为“受抚养者”。假若赚钱的人停止一秒钟的工作，则公司就损失了赚取一秒钟金钱的机会了。观念冲击——赚钱的人与不赚钱的人21现场顾客的满意顾客的期望管理阶层的支援现场才是赚钱的地方——通过现场才能赚钱主管、主任、经理——包括总经理以及所有职员和间接单位的人，要通过现场才能赚钱22困扰这些不赚钱的人经常自认为比那些赚钱的人，懂得更多而且更称职，只因为他们受过较好的教育。他们经常制造更好的困难于后者的工作上，也许会认为“没有我们，他们是活不下去的”。他们何时才应能想通：我们该怎么做，才能协助他们把工作做得更好？23职能部门：对上负责——官僚主义部门权威——本位主义项目经理指向客户——结果导向面对服务——流程导向客户事本位——组织角度24企业的生命是订单，管理的灵魂是跟单。接单管理的灵魂是跟单出货——摘自李泽尧专著《跟单员培训金典》职能部门事本位——组织角度25日文“Muda”意指浪费——任何事情或活动，不会产生附加值的均称为Muda。在现场，仅有两种活动在进行：“有附加价值的”和“没有附加价值的”。当工人注视一部正在动作的自动机器时，并无任何附加价值产生。不管工人是多么专心、关爱地注视着机器，仅有动作中的机器才做具附加价值的工作。一位维修工程师手上拿着工具，走了一段长距离的路，他也是在做没有附加价值的动作。只有使用工具修理、保养或安培育机器的动作，才算是有附加价值的。顾客是不会付钱给那些有附加价值的活动。那么为什么有那么多人，在现场里从事那些没有附加价值的活动呢？消除浪费（Muda）——有无附加价值26案例一：某家工厂的经理，有一次调查某位工人一年里在现场中，走动的距离有多长时，发觉竟然多达400公里。若是为了健康而慢跑，应该到健身中心去而不应在现场！具有讽刺意思的是，有些工厂设有跑步机的健身中心，供员工下班时使用。但是，工人每天反而在其工作时间内，在现场里花费了更多时间做“慢跑”的动作。27案例二：有一次，我在德州达拉期的福特渥斯（Dallas-FortWorth）机场，必须将机票背书，几分钟后轮到我了，柜台人员告诉我，必须到位于另一航站大夏的另一个柜台去签背书。由于此机场的航站相距很远（就“改善”而言，这真是一个大Muda），我必须搭乘电车到另一航站去。到了那个柜台，我必须重新再排队等上几分钟。当轮到我时，柜台人员在我的机票上“砰”的一声盖了章，并且说道：“好了，先生！”。我自问：“这值得让我等了近半个小时吗？”我是在什么时刻，才获得我所要的价值呢？就我的立场而言，答案就是在“砰”一声的那个瞬间里。一个从事服务业的公司，处理其商业活动如此没有效率，不但浪费了自已的资源，也窃取了客人宝贵的时间。28讨论——你最喜欢的上司是什么样子？各写出五条最重要的特征29４。经理人角色的七大变化第一大变化：在工作内容上，从做业务到做管理第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系第五大变化：在目标上，从个人目标到团队目标第六大变化：在工作力度上，从守成到变革第七大变化：在管理方式上，从指挥到授权30业务与管理的两难1。业务高手——他必须是一位销售高手，才能做销售部经理；必须是一个财务高手，才能做财务部经理；……许多经理必须面对大量的、来自下属的业务的问题，都必须予以回答和解决，而且，一般来说，是最终解决者。2。面对比高层多得多的管理问题，如制订计划的问题，对下属的激励问题、追踪下属的工作问题、评估下属的工作问题、与下属的沟通问题、与其他部门的协作问题，解决部门之间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等。第一大变化：从做业务到做管理31工作对象(产品或服务)人事管理者被管理者领导管理技术管理就是通过他人达成工作目标32第一，工作变化就是要更多去做管理问问自己：为什么业务必须你做？为什么离不开你？为什么我们没有其他人能够做这件事情？第二，管理是什么？管理就是通过他人达成工作目标。实际上是为他人提供一个去努力做事情的平台管理就是通过他人达成工作目标33业务能力业务员型精英型阿斗型官僚型管理能力角色的认知34第一种：管理能力很强，业务能力很弱的，我们把这种叫做“官僚型经理”对于管理比较在行，但是业务能力低、行业情况等情况等都不太了解，这样的经理管理也只是行政上的管理，缺乏企业的管理能力。“官僚型”的经理我们要防止和避免。和尚也有级别，作家也有级别，更不要说企业了。特点：十分看重自己的位子，自己的级别。对外、对公司内部、对级别比自己低的应当按什么礼数接待，对级别比自己高些应当按什么礼数接待，对别人按什么规格、什么级别对待自己等等，都十分敏感。公司里有几个部门经理在一起开了个会，他就会嘀咕：部门经理级的会议，怎么没有我呢？35用级别看待遇。什么级别，应该享受什么工资、什么待遇，一点不能马虎。官僚作风。在下属面前，官僚习气和作风严重，一言堂，什么都自己说了算，不懂得发挥团队的智慧。工作讲求公事公办，不管市场变化和客户需要，只管和你讲规定、讲原则。在上司面前，唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只问下属懂不懂规矩，不问下属这么做对不对。“官僚型经理”36第二：“业务员型”管理能力很弱，业务能力很强的人。思维方式和工作方式往往还是“业务员”或“技术员”型的工作方式。表现在以下几个方面：表现一：热衷于做业务和技术，忽视管理工作——对于做管理往往不太在意或者比较忽视，他们最感兴趣的是处理业务上的事情，以自己能处理业务上或者技术上的工作而感到自豪，认为业务事情处理好，管理上的事情自然地就解决了。37表现二：拿自己当尺子来衡量他的下属——业务型或技术型经理提拔到领导岗位上来以后，对下属来说是灾难。由于是专家、是内行，很容易发现下属在什么地方不足，以他为尺子和下属来比较的话，下属的能力都不如他，经常发现的是下属的缺点，往往对下属批评和指责的多，就是因为他拿自己当尺子来衡量他的下属。“业务员型”38表现三：不知授权和培养人才——往往认为自己在业务或技术上很强，下属就会服自己，下属就会跟着好好干，管理上的很多问题就解决了。但是你一旦迷信你的业务能力或技术水平的话，又会陷入歧途。就像一个企业的总经理一样，你必须把财务交给“财务经理”、研发交给“研发经理”、销售交给“销售经理”、市场交给“市场经理”去做，只有这样分工才能更大地发挥我们的作用。时间久了，在财务上我们就不如我们的“财务经理”精通，在研发上我们就不如我们的“研发经理”，这是分工和企业发展的结果，如果我们恐惧这一点，我们企业怎么能做大呢？“业务员型”39表现四：管理上的事情一拖再拖先不得不去做业务上的事情，把管理上的事情一拖再拖。例：有一个企业的经理人说：我不是不想做管理，我是实在没有时间，等我忙过这段时间后，再把公司管理上的事情好好管理一下。为什么会在工作上陷入一个个被动的境地呢？有些事情为什么不得不由你去处理呢？这就是我们在管理上没做好，所以才导致我们不得不替下面做很多业务上的事情，才造成离不开我们的局面。“业务员型”40最后你长不大，你的属下长不大，你长不大是因为你的业绩做到一定程度就再也上不去了，就是以你的能力为半径画了个圆，是多大就多大；你就会越来越发现你的下属无能，你的下属什么事情都不得力，他们的业务能力越来越差，你没有时间培养你的下属，你没有充分时间让你的下属去尝试、下属的业务能力和你的差距越来越大。这样的话，不仅对你是个悲哀，对企业来讲也是个悲哀。“业务员型”经理的瓶颈以你的能力为半径画了个圆，是多大就多大41力量延伸与规模化、企业化能力延伸精力延伸你延伸延伸延伸延伸延伸延伸延伸延伸42项目目标部门目标个人目标部门绩效图例自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。工作分解——目标与绩效43第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫他“精英型”经理2001年在纽约“财富500强”年会上，杰克韦尔奇曾经说道，企业的管理并没有什么奥秘，说白了就是给企业的20%的人加薪再加薪，10