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管理基础知识笔记管理概述：概念与特性、职能和类型、职责与技能、管理环境、管理理论的发展决策：概念、预测与决策、决策与心理、群体决策、计划的编制组织：概念、组织设计、人员配备、组织文化、变革与创新领导：领导与领导者、人性假设与领导理论、激励理论与技巧、人际沟通控制：概念、过程、方法创新：创新及其作用、基本内容、思维、过程与组织管理方法与管理工具：概述、刚性与柔性管理、具体的管理工具管理绩效：成本、效率、绩效的评价、绩效的改进战略管理：概述、组织战略、过程、问题第一章管理概述一、管理的概念管理是以管理者为主体进行的活动管理是在一定的环境下进行的：外部环境（自然和社会环境）、内部环境（组织内部状况、组织性质、人员状况）管理是为了实现特定的目标管理需要动员和配置有效资源管理具有基本的职能：计划、组织、领导、控制二、管理的特性（一）管理具有两重性1.首先指管理的生产力属性和生产关系属性（一般性和特殊性）2.也指管理的科学性与艺术性（“度”的把握）（二）目标性：是现代管理中目标管理的重要依据（三）组织性：关键枢纽，是核心要素（四）创新性：第二节管理的职能和类型一、管理的职能（一）计划（二）组织（三）领导（四）控制二、管理职能的发展：决策和创新职能三、类型（一）公共管理：以实现公共利益为目标、以公共组织为依托、过程是公共权力的运用过程、具有独占性、接受公众监督（二）企业管理目标相对单一、竞争性、典型的经济理性、权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权第三节管理者的职能与技能一、管理者的角色与类型（一）20世纪60年代末期，亨利明茨伯格提出管理者扮演10种不同却高度相关的角色。这10中角色组合成3个方面：人际关系、信息传递和决策制定（二）管理者的类型1.管理者的层次分类：高、中、基层2.管理人员的领域分类：开发、生产、营销、人事、财务二、管理者应具备的技能：技术技能、人际技能、概念技能第四节管理环境各种组织的一般环境：政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、自然环境环境变动与管理模式选择：2个变动特性（不确定性和复杂性）管理模式的类型：直线管理系统：环境简单确定；科层系统：复杂但相对确定的环境；直线——参谋系统：任务不确定，组织的首要任务是适应而不是理性化；矩阵系统：永久性组织，所面临的是新任务而不是重复的任务第五节管理理论的发展亚当斯密：《国富论》劳动分工的作用罗伯特欧文：开辟了人际关系理论和行为管理理论的先河查尔斯巴贝奇：《机器与制造业经济学》专业化分工、机器与工具的使用时间研究、批量生产、均衡生产、成本记录“科学管理之父”泰勒《科学管理原理》：作业管理（科学的作业方法，合理的工作量；科学地挑选并培训工人；计件工资）、组织管理（计划职能和执行职能相分离；职能工长制；管理控制上实行例外原则）泰勒的科学管理是以“人是经纪人”为假设前提的。法约尔一般管理理论：企业的基本活动与管理、管理的一般原则“组织理论之父”韦伯行政管理体系《社会组织与经济活动》特征：a，明确分工；b，自下而上的等级系统；c，职务要求决定人员任用；d，理性的人员关系；e管理人员的职业化、f，严明的规则和纪律人际关系理论：霍桑实验梅奥及其人际关系理论巴纳德的社会系统理论：组织是一个协作系统、组织存在的基本条件、管理者的权威来自下级的认可巴纳德的社会系统理论认为：组织存在的基本条件是：信息交流、明确的目标、协作意愿经验（案例）学派：德鲁克的目标管理体系中，控制过程的衡量者即管理者。第二章决策决策是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，并对其作出具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。管理决策由：决策主体、客体、理论与方法、决策信息和结果等要素组成决策特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性决策分类：按照目标的影响程度不同，分为战略性决策和战术性决策按照问题的重复程度不同，分为程序化决策和非程序化决策决策的原则：满意原则、系统原则、信息原则、预测原则、比较优选原则、反馈原则、效益原则决策程序的基本原过程:问题发现和诊断、确定目标（基本前提）、拟定备选方案、分析方案、选择方案决策的主要方法：确定型决策：盈亏平衡点法；风险型决策：决策树法；不确定型决策：保守法、冒险法和折中法预测：立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。预测方法：1.定性预测法（预测者有丰富的经验）：A，德尔菲法（只能与调查人员发生关系）B，专家调查法：提供的心里量大、考虑因素全面、预测准确性高2.定量预测方法A，按照处理资料不同，分为时间序列法、因果预测法决策与心理光环效应（晕轮效应）、首因效应、近因效应、定型效应、反衬效应决策中的心理压力：心理压力是指能引起人们身体不适和情绪波动反映的外界刺激。趋避冲突、双趋冲突、双避冲突群体决策A，群体决策又称集体决策，指由包括两个以上的人完成的决策。优点：提供更为完整的信息、产生更多的方案、增加决策的可接受性、提高决策的合法性缺点：时间长、不能避免少数人统治、屈从压力、责任不清B，头脑风暴法：奥斯本开动脑筋、互相启发、集思广益群体决策的基本择案原则：完全一致、商议一致、多数通过、等级决定程序计划的编制1.5w1hWhat、why、who、where、when、how决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2.计划的类型：长期和短期计划业务计划、财务计划、人事计划战略性计划和战术性计划具体性计划和指导性计划程序性和非程序性计划3，计划的意义和作用：计划是一种协调过程、计划可减小不确定性、计划可以减少重叠性和浪费性的活动、计划设立目标和标准以便进行控制4，计划的编制具体步骤：估量机会、确定工作目标、确定计划的前提条件、拟定备选方案、评价备选方案、拟定备用或应急计划、拟定派生计划、编制预算第三章组织从组织的内在本质和基本属性上看，组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。组织的特征：目标一致性、原则统一性、资源整合性、活动协作性、结构系统性组织的类型：正式组织和非正式组织（垂直型、水平型、随意型）机械式组织和有机式组织（适应性组织）组织的五大功能：整合、凝聚、服务、管理、激励功能第一节组织设计原则：目标一致、分工协作、精简高效、权责对等、动态适应性内容：职能与职位的分析与设计、部门化和部门设计、管理幅度和管理层次的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统的设计和组织变革与组织发展的规划管理层次和管理幅度是反相关的关系组织变革是组织发展的重要途径第二节人员配备原则：经济效益原则、任人唯贤原则、因事择人原则、量才使用原则、制度规范原则、促进发展原则选聘标准：较高的政治素质、良好的道德品质、相应的业务知识和水平、良好的决策能力、较强的执行能力、富于创新净胜、健康的身心素质人员考评中，关键性指标是工作能力和工作业绩组织人员的培训内容：态度培训、技能培训、应知应会的知识第三节组织结构直线型组织结构智能型组织结构直线——参谋型组织结构直线——只能参谋型组织结构事业部型组织结构虚拟网络型组织结构组织结构的发展趋势：扁平化、网络化、虚拟化、柔性化、多元化第四节组织文化广义的企业文化分为三个层次：物质层、制度层、精神层第五节组织的变革与创新组织变革是组织适应环境变化、保持自身活力的重要手段。组织变革的动因：环境中不确定因素的增加、领导层的忧患意识、科技的飞速发展制度创新的实质是利益格局的调整。组织创新路径：战略先导型、技术诱导型、市场压力型第四章领导所谓领导，就是引导和影响人们实现组织或群体的目标而作出努力与贡献的过程；而领导者就是实施这种行为的人。领导的构成要素：权利或影响力、对人的理解和激励；营造组织气氛、构建组织文化领导艺术主要表现：创造性、应变性、综合性领导艺术和领导权术的区别：a，目的不同；b，实施标准不同；c，活动方式不通；d，实际效果不同。领导艺术和领导权术都是为了特定目标的实现，只是二者的目标不同。领导者的基础性权利：法定权、强制权、奖励权、专长权、个人影响权领导者用权应遵循的基本原则：合法原则、公正原则、民主原则、例外原则领导者素质：是指领导者在一定的先天禀赋的生理特征基础上，经过后天的学习、教育和实践锻炼，逐渐形成的德智体各方面因素的综合评估、领导者素质具有：综合性、时代性、动态性、层次性特征。罗伯特卡茨：领导者应具备的能力：概念能力、人际能力、技术能力。公共部门领导者应具备的素质：政治素质、业务素质、身体素质、心理素质。传统的领导者素质理论认为：领导者所具有的品质特性是天生的，是由遗传因素决定的，也就是所谓的“伟人论”。美国沙因把自管理理论产生以来出现的人性假设归纳为4种模式：理性经济人、社会人、自我实现人、复杂人4种假设。美籍德国心理学家勒温领导方式分为：专制型、民主型和自由放任型菲德勒权变理论的情景因素包括：领导者和下属之间的关系、任务结构、职位权利赫塞和布兰查德的情景领导理论：命令型（高低）、说服型（高高）、参与型（低高）、授权型（低低）。激励包括3个方面的关键因素：需要、努力、组织和目标马斯洛：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要赫兹伯格：双因素理论——保健、激励因素期望理论认为：人们在工作中的积极性或努力成都是效价和期望值的乘积。在人与人的交流中，语言是最基本的工具沟通功能：控制、激励、情绪表达、获取信息沟通过程（7）：信息的发送者、信息联络的各个部分、编码、渠道、译码、接受者、反馈正式沟通——优点：约束力强、沟通效果好；缺点：组织管理层次多、沟通渠道长、信息传递速度慢，容易造成信息流失网络时代的沟通：在沟通方向上打破传统沟通界限；使沟通方式的选择和组合更为自由灵活；为沟通网络提供更好的技术平台网络沟通的特征：沟通流程扁平化、模式透明化、活动互动化、对象个性化、影响信息沟通的障碍：个人因素（态度、观点、性格情绪等）、人际因素（沟通双方的互相信任成都和相似程度）、结构因素（信息传递着在组织中的地位、信息传递链、团体规模等）、技术因素（语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量）。冲突产生的原因：沟通差异、结构差异、个体差异谈判的2种基本方法：零和谈判、双赢谈判第五章控制控制几乎包括了管理人员为保证实际工作与计划的一致所采取的一切活动。控制的目标：限制偏差的扩大；适应环境的变化任何形式的控制都有一定的前提条件控制工作的基础和前提是：控制要有科学可行的计划、明确的组织结构、要有反馈渠道控制的基本原则：未来导向、及时性、关键点、例外、客观性、准确性、经济性控制具有整体性：管理控制是组织全体成员的职责；控制的对象是组织的各方面控制的基本功能：监督、纠偏、协调、激励根据控制活动的性质，可把控制分为：预防性控制和更正性控制根据控制活动进程的阶段，可分为：预先控制、过程控制和事后控制根据控制信息的类型可分为：反馈控制和前馈控制根据控制的手段，可分为：直接控制和间接控制控制的基本要求：控制应该同计划与组织相适应；应该突出重点，强调例外；应该具有灵活性、及时性和适度性；应该具有客观性、精确性和具体性；应该避免出现目标扭曲；应该注重培养组织成员的自我控制能力控制标准是控制目标的表现形式控制标准的基本特性：简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性影响组织目标成果实现的主要因素有：环境特点及其发展趋势、资源投入、活动过程控制标准制定方法：确立控制对象、选择关键控制点、制定控制标准制定控制标准常用的3种方法：统计计算法、经验估计法、工程方法预算的种类：经营预算、投资预算、财务预算非预算控制法:实地视察法、报告制度法、比率分析控制法、会计审计控制法、统计控制法、计划评审技术法第六章创新创新的特征：创造性、风险性、效益性、动态性、时效性、综合性创新的核心是创造制度创新的实质是利益格局的调整最能激发管理者创新思维的因素：目标、意志、兴趣、情感