靖江银行发展规划

靖江银行发展规划一.规模•地方性商业银行是指业务范围受地域限制的银行类金融机构。在我国地方性商业银行主要是指城市商业银行和农村信用合作社、城市信用合作社。虽然今年来我国地方商业银行得到了长足的发展，但其在资产规模、机构数量和人员总数等方面还远不能同国有商业银行能够相比。•地方银行是银行发展过程中的最原始形态,跨地区的区域性银行和跨国界的全球性银行的形成便是以地方性银行为基础的。地方性银行的地方性决定了其中小规模的特征。•作为地方性银行，由于主要为当地客户服务，故不可能在更广的区域和全国范围内乃至世界范围内广泛设立分支机构。地方性中小银行的这种局限性既是其资金来源比较有限的结果，也是其自有资金不充足的反映。•该地方性中小银行的业务重点在于桂林市，因此必然形成对桂林当地经济的依赖。由于银行在性质上是一种中介服务，因此桂林是否存在广泛的可供开发客户来源以及客户的资金供求的同步增长是银行业务开展的根本。因此银行与桂林经济形成了荣辱与共的关系。•地方性银行的服务对象主要是个人和中小企业，地方性银行在资金数量上难以满足大型企业的需求，并且在提供服务的种类、网络额覆盖面以及专业话程度等方面也缺乏为大型企业服务的条件•主营业务•吸收公众存款。•发放短期、中期和长期贷款。•办理国内外结算。•办理票据贴现。•发行金融债券。•代理发行、代理兑付。•买卖政府债券。•同业拆借。•买卖、代理买卖外汇。•提供信用证服务及担保。•代理收付款项及代理保险业务。•提供保管箱服务。•经中国人民银行批准的其他业务二.结构：•1.决策系统：•股东大会(最高权力机构)：法人股股东、个人股股东。•董事会：董事8人，独立董事3人。•2.执行系统：•总经理：即本银行行长是银行的行政首脑•副总经理（副行长）：•副总经理A：主管贷款业务；•副总经理B:工商贷款业务；•副总经理C：其他贷款业务；•副总经理D：主管信托投资；•副总经理E：主管营业（柜面业务、会计、保管、其他业务）；•副总经理F：人事部经理主管人事工作（包括员工培训）；•副总经理G：公共关系部经理负责对外联络工作；•3.监督系统：•监事会：•主席：一人，监事会召集人•外部监事:2人•职工监事：2人甲本行监事、党委书记；乙纪委书记•4.管理系统：•经营管理：审计和内控部、分支行管理部、人事部、会计出纳部、合规部构成。•资金财务管理：资产负债部、证券部、投资管理部。•资产管理：公司金融部、信用卡部和贷款审查部。•人金融管理：私人银行部、信托部、消费者业务部、住房贷款部。•国家业务管理：贸易融资部、多国贷款部、国外代表处。三.机构设置股东大会董事会监事会总经理主席副总经理外部监事职工监事总稽核管理系统经营管理资金财务管理国家业务管理金融管理资产管理审计和内控部分支行管理部人事部会计出纳部合规部资产负责部证券部投资管理部公司金融部信用卡部贷款审查部私人银行部信托部消费者业务部住房贷款部贸易融资部多国贷款部国外代表处（一）商业银行决策层:1、股东大会股东大会是股份制商业银行的最高权力机构，这是股东们参与银行的经营管理等决策的途径。2、董事会董事会是由股东大会选举产生的决策机构，对银行经营的方针、战略和重大投资进行决策。董事的任期一般为2－5年不等，可连选连任。在大多数情况下，董事在银行中并无具体经营职务，也不能在银行领取薪金，但银行给予董事的费用补贴较高。在股东大会休会期间，银行的决策机构实际上就是董事会，由董事长召集，做出各项决策，商业银行董事长由董事会决定。(二）商业银行执行层•商业银行的执行和管理层次由总经理（行长）和副总经理（副行长）及各业务职能部门组成。•1、总经理（行长）•总经理（行长）是商业银行的行政首脑，其职责是执行董事会制定的经营方针和投资策略，对重大的经营性工作进行判断和决策，组织和实施商业银行日常业务活动的经营管理。•2、副总经理（副行长）•商业银行一般设置若干个副总经理（副行长）以及业务职能部门，例如贷款、投资、信托、储蓄、资金交易、金融工程、财会、人力资源和公共关系及研究开发等部门，通常由银行的高级副总经理（副行长）主管各业务部门的工作，而各职能部门由部门经理负责。（三）商业银行监督层1、商业银行的监督层由股东大会选举产生的监事会及银行的稽核部门组成。监事会的职责是对银行的一切经营活动进行监督和检查。监事会的检查比稽核委员会的检查更具有权威性，一旦发现问题，可以直接向有关部门提出限期改进的要求。2、总稽核是董事会下设的监督部门，设置的目标在于防止篡改账目、滥用公款和各种浪费行为的发生，确保商业银行资金运行的安全。与监事会的差别在于监事会是股东大会的代表，可以对董事会进行监督，而总稽核则是董事会的代表，其监督职责权限等较小。四.发展目标——我国地方中小银行发展现状•地方性中小银行作为地方资金的主要提供者之一，在完善我国银行业的市场结构、持续的提高资金配置效率，促进我国地方经济持续、健康、稳定发展方面一直发挥着重要作用。然而，地方性中小银行一直面临着巨大的生存压力。一方面，国有股份制银行凭借多年的积累，在资本规模、网点分布、业务种类、客户资源、信用保证、国家政策等方面拥有巨大的优势，占据着大部分的市场份额；另一方面，外资和全国性股份制银行，凭借灵活的机制、市场化的治理结构、现代化的管理水平、信息化的技术力量，对剩余的市场份额进行抢夺和蚕食。所以，地方性中小银行的生存空间日益狭小，面临着被淘汰出局的危险。•因此针对当前地方性中小银行发展中存在的问题，其发展目标可概括为以下几个方面：提高资产质量，降低不良资产比率；增强资金实力，提高资本充足率；改善股权结构，优化法人治理结构；稳步扩大规模，不断进行金融创新；加强企业文化建设，不断提高管理水平和人员素质；提高盈利能力，有效控制经营风险。•发展中间业务，调整收入结构，为社会各界提供存贷款、结算、票据、理财、外汇、银行卡及电子银行等优质、高效、全方位的本外币金融服务，建立走出区外发展的地方性股份制商业银行。•改革人事制度，加强内部源管理，实行科学、先进、高效的管理，重视技术进步，实现金融创新，推动各项业务实现跨越式发展。•完善风险控制体系，合理界定风险类型，进行风险的标准化预测，以及重视客户管理和代后风险管理，低自身风险。•加大外部合作和业务创新，通过各种渠道为地方重点项目建设提供资金支持具体发展目标•桂林是一个旅游城市，努力打造富有特色和竞争力、具有实力和辐射影响力的旅游金融服务、区域性股份制银行，不断提升银行在广西乃至全国的知名度、美誉度，为广西经济发展做出新的更大的贡献。•以客户为中心，将客户作为最重要的资源进行管理。结合客户以往信息，挖掘其潜在需求，使已有客户对银行的利润贡献最大化。•通过准确定位、市场细分和制度创新，提供差异化、个性化的金融产品和服务，树立企业形象，推进品牌营销，形成符合自身特色的经营规模和生存之道。•建立战略联盟，提高竞争力，争取优势互补，有利于开拓新市场，提供新产品。