搜索
1案例1红叶超市的购物环境红叶超级市场营业面积260平方米，位于居民聚集区内的主要街道上，附近有许多各类商场和同类超级市场。营业额和利润虽然还过得去，但是与同等面积的商场相比，还是觉得不理想。通过询问部分顾客，得知顾客认为店内拥挤杂乱，商品质量差、档次低。听到这种反映，红叶超市经理感到诧异，因为红叶超市的顾客没有同类超市多，经常看到别的超市人头攒动而本店较为冷清，本店怎会拥挤呢?本店的商品都是货真价实的，与别的超市相同，怎么说质量差档次低呢?经过对红叶超市购物环境的分析，找出了其中原因。原来，红叶超市为了充分利用商场的空间，柜台安放过多，过道太狭窄，购物高峰时期就会造成拥挤，顾客不愿入内，即使入内也不易找到所需的商品，往往是草草转一圈就很快离去；商场灯光暗淡，货架陈旧，墙壁和屋顶多年没有装修，优质商品放在这种背景下也会显得质量差档次低。为了提高竞争力，红叶超市的经理痛下决心，拿出一笔资金对商店购物环境进行彻底改造。对商店的地板、墙壁、照明和屋顶都进行了装修；减少了柜台的数量，加宽了走道，仿照别的超市摆放柜台和商品，以方便顾客找到商品。整修一新重新开业后，立刻见到了效果，头一个星期的销售额和利润比过去增加了70％。可是随后的销售额和利润又不断下降，半个月后又降到了以往的水平，一个月后低予以往的水平。为什么出现这种情况呢?观察发现，有些老顾客不来购物了，增加了一批新顾客，但是新增的顾客没有流失的老顾客多。对部分顾客的调查表明，顾客认为购物环境是比原先好了，商品档次也提高了，但是商品摆放依然不太合理，同时商品价格也提高了，别的商店更便宜些，一批老顾客就到别处购买了。听到这种反映，红叶超市的经理再次感到诧异，因为总的来说，红叶超市装修后商品的价格并未提高，只是调整了商品结构，减少了部分微利商品，增加正常利润和厚利商品，其价格与其他超市相同。究竟怎样才能适应顾客呢?[案例思考]1．红叶超市原先的购物环境中哪些因素不利于吸引顾客的注意?2．红叶超市原先的购物环境导致顾客对其所售商品怎样的认知?装修后的购物环境导致顾客怎样的认知?3．红叶超市应当怎样改造和安排购物环境才能增加消费者的注意，并诱导消费者的认知朝着经营者所希望的方向发展?案例2华素片：定位策划华素片系北京四环制药厂生产的一种治疗口腔咽喉疾病的西药，其产品主要特是：具有独特的碘分子杀菌作用；能迅速治愈；口含；西药；能长久滞留在口腔内发挥药力在华素片推出之前，市场上已经有新的、老的一系列同类产品了。如何定位更有效?华素片定位策划，首先要分析它的市场状况。华素片从适应症上看，是既治口腔病又治咽喉病的，因此它参与两个产品类别的竞争：咽喉类药品与口腔类药品。先看咽喉类药品市场。市场上常见的咽喉类药品有：六神丸、四季润喉片、草珊瑚含片、桂林西瓜霜、武汉健民咽喉片、双料喉风散、咽喉冲剂、含碘片、黄芪响声丸、奎蛾宁、国安清凉喉片等。它们或凭借传统的知名度(如六神丸)、广告的知名度(如草珊瑚含片)、或以便宜的价格(如含碘片)、较好的疗效(如双料喉风散)各赢得了一部分市场份额。可见咽喉类药品市场品牌众多，竞争激烈。再看口腔类药品市场。市场上治疗口腔疾病的药有牙周清、洗必太口胶、桂林西瓜霜、2双料喉风散，产品不算多且基本上没有知名度高、疗效好的领导品牌；一些药物牙膏和口洁露等日化品也占据了一部分市场，但这些都处于市场补缺者的位置。华素片走进市场的机会在哪儿呢?由于咽喉类药品市场上草珊瑚和健民咽喉片等药品上市时间较长，广告投入较大，在消费者中认知度和指名购买率相当高，如果华素片进入咽喉类市场，面对的竞争对手强，有可能位次居后，而且企业需要投入更大的媒体预算，才有可能改变其在竞争中的不利处境。然而，口腔类药品市场还没有形成有影响的品牌，很多口腔病患者有时尚需要靠一些药物牙膏来辅助。显然。在咽喉类药品市场激烈竞争、口腔药品市场松散空白的状况下，华素片的市场机会点就是：定位于口腔药，主打口腔药品市场。在了解华素片面对的市场状况后，策划者还要了解华素片的消费者，即它所治疗的适应症的患者。因为定位是针对消费者的，知道是什么样的人来买、为什么买、在什么地方买、有什么样的心态等，才能更深层地了解消费者的购买行为，使定位巧妙地进人消费者心里，这对定位策划来说也是至关重要的。华素片的消费者(口腔咽喉病患者)的购买行为怎样呢?经过调查发现，华素片的患者群并不是固定的一群人，男女老幼都可能成为患者，其中成人比例高，季节性变化大。他们的选药标准是疗效第一位。一份对患者的抽样调查显示：患者重视疗效的为93．4％，讲究服用方便的为67．6％，注重口感好的为40．3％。其次，再看看患者对口腔药的购买行为与心理。患者在关心自己生病的同时又不认为是很严重的事，所以晶牌的忠诚度并不高，他们很可能因为广告或别人口碑的影响而更换品牌。由于患者大多认为口腔病不是什么疼痛难忍、生死攸关的大病，因此他们不到无法忍受的程度不会自觉用药。而且患者一般状态下不大有什么病痛反映，只在想说、想吃、想唱时才会有强烈的病痛感，因此患者普遍认为口腔病是很烦人的小病，希望尽快治好。在分析了华素片的市场状况及患者的购买行为与心理之后，策划者充分了解到，华素片不仅能满足患者希望尽快治疗好病的心理，同时还具有能尽快治好的功能，它的卖点是“快速治愈”。于是，华素片的定位就清晰可见了，这就是：迅速治愈口腔疾病的口腔含片。定位策略找到了，还得把它转变为与消费者沟通的语言。口腔病的患者，无论你是患口腔溃疡、慢性牙周炎、牙龈炎、感染性口炎，都会有一种欲说不能、欲唱不成的感觉，也都会有小病烦人、快快治好的心理。华素片在沟通中作出了“快治”人口的承诺，和“病口不治，笑从何来”的呼唤，终于健步走进患者心中!经过一年的广告投放后测试表明，华素片的知名度由原来的20．7％上升到82．8％，66．6％的被访者认为华素片治口腔炎症。咽喉药品，经过知觉地图(percep·tualmap)的分析，采用产品类别定位的方式，定位于口腔类药品，并结合产品功能定位，这就是华素片成功思考题：结合案例谈谈市场定位。案例3DC——10客机设计悲剧案例介绍麦克唐纳·道格拉斯飞机公司(McDonnellDouglas)的DC—10宽体客机对于麦道公司美航公司和许多不幸的家属来说都是一场噩梦，这种为了和波音747相竞争而匆忙设计出来的飞机，给世界航空史上带来了巨大灾难。1974年，一架DC—10班机在巴黎近郊坠毁，造成346名乘客不幸遇难，打破了当时的世界纪录。1979年5月25日，一架DC—10又缔造了一项世界纪录。这架乘满旅客的飞机离开芝加哥欧海尔机场两分钟后，便发生了致命的故障。飞机左翼的引擎突然脱落，这个3重达16000磅的重物竟然被卷到机翼上，不但撞坏了机翼，而且造成许多线路中断。由于右翼爬升力仍然很强，左翼却拼命向下带，最终飞机坠毁，造成273人死亡的悲剧。调查人员通过调查很快找到引擎脱落的原因。他们发现DC—10的三具引擎是采用这样的设计固定在机翼上的：引擎顶端用螺丝固定于塔架的底部，而塔架的顶端则栓在机翼下面，通过几个“L”型托架固定。他们发现失事飞机最后面的一个“L”型托架出现了一个长达10英尺的严重裂缝。飞机起飞时，由于冲力太大导致“L”型托架破裂，结果塔架尾端失去固定力，整个引擎也开始松动。当托架前端也破裂时，整个引擎和塔架被强气流卷上了机翼。接下来，调查人员开始调查托架破裂的原因。为此，他们对美国所有的DC—10飞机进行检查，结果发现有8架飞机曾经发生过类似的破裂现象。同年6月6日，联邦航空局(FAA)对全球所有的DC—10飞机发出停飞命令。这个停飞命令使全球所有的航空公司每天损失500-700万美元的营业收入。3周之后，FAA调查发现，DC—10飞机上的“L”型托架必须定期进行详细检查，必要时每飞行2万小时就必须润滑或更换。麦道公司的维护手册指示航空公司在进行检查时，首先要把引擎卸下，然后再把托架卸下，大概要花费400个人时才能完成整个检查程序，这对于航空公司来说又造成了损失。后来美国航空公司找到一种可以把检查时间压缩到一半的办法。他们不把引擎从塔架上卸下，而是用堆高机托住引擎，然后与塔架一起从机翼卸下，当连着塔架的引擎在堆高机上降下后，对“L，，型托架进行润滑或检查。完成任务后，再升起堆高机，然后把托架固定在机器上。尽管这套方法没有出现明显的差错，但FAA认为美国航空公司的这套做法不准确，更是一个潜在的危机。因为采用此方法的大陆航空公司的DC—10飞机也出现了类似的裂缝。FAA提出了六项建议，其中有三项要求调整维修程序。但FAA又发现由于塔架不合理的设计，维修检查工作几乎没有办法进行。最后，FAA不得已得出这样的结论：麦道公司应重新评价其塔架设计，并尽量减少可能产生不适宜关键性维修和检查的设计因素。半年后，国家运输委员会进一步扩大了FAA的建议和要求，指出麦道公司应事先知道塔架必须更新，并且塔架的设计要避免受到损伤的可能。而且，目前的检修工作几乎没有办法进行，即使进行检修，也有可能损害“L”型托架。他们质问为什么这种塔架设计使塔架容易受到损害。但令人费解的是，麦道公司并没有承认他们的设计不合理，忽略了维修性，并声称这种设计是符合最初设计要求的。由于DC—10飞机维修如此复杂，又缺少精密技术的维修技师，因而，人们对飞机的结构和安全性表示怀疑。由于飞机的设计对维修造成诸多不便，麦道公司由此遭受了巨大损失。除了眼睁睁地看着保险公司为抚恤死难者付出1亿多美元的代价外，还使使用CD—10飞机的航空公司停飞37天，损失了至少2亿美元。更严重的是，乘客开始避免乘坐DC—10飞机，使得DC—10销路直线下降。尽管1979年前半年，麦道公司接到24架DC—10的订单，但空难发生后，美国、意大利、太平洋地区等大航空公司纷纷放弃购买DC—10新飞机，甚至宣称要出售这种飞机，改换波音747，或是向欧洲空中客车公司订购宽体客机。至此，1979年下半年麦道公司只收到10架的订单，1980年也只收到几架订单。麦道公司的市场很快被波音公司、洛克希德和欧洲空中客车公司抢走。麦道公司由于DC—10设计上的缺陷；无法满足维修的服务需要，最终失败。不但损失了巨额利润，还丢失了在商用飞机市场中排名第二的位置。实务训练(1)从产品整体概念出发，麦道公司DC—10宽体客机的设计者在设计该型号飞机时欠缺了什么?给我们留下的教训是什么?(2)你认为麦道公司DC—10宽体客机的悲剧是设计技术上的原因，还是设计观念上的原因，还是二者兼而有之?4案例4沃尔玛在德国的价格战众所周知，平价或降价是美国零售业巨人沃尔玛商店(Wal—Martstore)抢占市场份额惯用的竞争手法。它所到之处，其当地同行不得不面临一个痛苦的选择：要么跟随降价，打一场肉搏战，比一比谁的实力更强；要么退避三舍，坐视消费者流失，拱手让出自己的市场份额。一段时间以来，德国各大超级市场便饱尝了沃尔玛平价战略的苦头。一、挑衅出击据德国《明镜》周刊报道，从2001年5月中旬开始，沃尔玛在德国发动了一轮声势浩大的价格攻势：遍布各地的沃尔玛超市(共95家)同时推出笼络人心的“优惠方案(SmartProgramn)”。大幅降低了家庭主妇十分重视的奶粉、面粉、白糖、饮料、肉类等80种商品的售价。与德国零售商阿尔迪(Aldi)、利德尔(Lidl)、普鲁斯(Plus)和诺尔玛(Norma)的标价相比，沃尔玛标出的优惠价(SmartPrice)明显便宜一大截。一时间，消费者趋之若鹜，有的沃尔玛超市甚至出现了德国罕见的抢购人潮。沃尔玛似乎并不想掩饰其优惠方案的挑衅意味。例如在杜塞尔多夫散布的宣传单上，它直言不讳地打出了这样一个咄咄逼人的标题：“这些商品干嘛非要去阿尔迪买?——我们的更便宜!”姑且不论这样指名道姓地做比较广告是否违反德国法律，有一点是肯定的：沃尔玛要跟阿尔迪在价格上较量较量。二、群雄反攻阿尔迪是德国最大的连锁食品超市，多年来一直是德国家庭主妇的购物天堂。既然被沃尔玛点名下了挑战书，当然没有退缩的道理。沃尔玛母公司虽然是全球最大的零售企业，综合实力异常强大，但它1997