项目施工管理规定

第1页共8页项目施工管理规定文件编号GTEK-XMB-001版本A/00编制日期编制日期第1页共8页一、说明1、为了规范项目施工作业流程，提高工程管理水平，参照公司相关制度，特制定本工程项目施工规定。2、本规定适用于我司承建的钢结构工程、显示屏及其设备安装等工程的项目施工管理。二、施工前准备（一）业务交底（1）工程项目在开工前，相关项目销售人员应向项目部告知工程的大致情况、合同约定的施工界面、合同总金额及付款方式、工程的相关资料（设计方案、CAD图纸等）、工程地址和联系人情况等一切能提供的工程信息，并将以上内容填写在项目立项销售交底栏。（2）工程项目在开工前，相关业务人员或业务技术支持人员必须至少一次带项目经理去工程现场与相关人员接洽、勘测。（二）内部准备（1）项目立项工程项目在开工前，应由项目部负责人确定工程项目经理人选，确定项目经理后，由项目部文员发起（2）组织结构项目经理根据项目实际情况，拟定项目实施方案、考核指标和项目组织架构。（3）施工队施工队可由以下几种方式产生：①指定相关施工队伍。②工程需招标产生的，由招标产生。③由项目部经理推荐并上报，经分管领导确认产生等。（4）项目预算①项目经理根据项目设计、施工界面及施工现场的情况提交《项目预算表》，其中包括工程量预算及设备材料预算，《项目预算表》由项目部经理审核后，由分管领导审批后生效。第1页共8页（5）施工准备①由项目经理核算工程材料预算并与资材部充分沟通，例如当前材料库存状况、项目需求计划及信息等。②与施工队签订工程劳务合同及安全协议。③召开由项目经理召集的所有相关人员参与的项目交底和安全交底会。④准备工程资料、图纸等分发给指定人员及施工队，并要求熟悉各项规范要求。（6）材料准备①依据《项目预算表》与公司资材部门确认材料的供给状况。②需外购的材料需列清单，对型号、规格、数量要有明确要求。③因项目紧急等因素需项目经理临时采购材料，需经项目部确认后，并经征得资材部门的同意。（三）外部准备（1）工程现场①查看现场工程情况，接洽相关单位人员，了解工程进度信息和施工接点。②按业主、监理及总包等单位要求准备相关的进场资料。③与现场各相关单位协调关系。④协调仓库、宿舍等进场施工必备条件。⑤协调施工队进场时间、到货时间等时间节点问题。三、施工中管理（一）施工进度管理工程施工中，项目经理应时常到现场检查工程施工进度情况，参加工地现场召集的工程例会，及时了解工程现场实际总体进度作出准确判断，编写施工进度情况报告，并将相关信息及时反馈给责任部门。（二）施工质量管理工程施工中，项目经理必须严格控制工程的施工质量，确保符合相关的施工规范，对施工队不合理施工或不按要求施工必须及时制止，每周对施工质量进行抽查甚至全面检查，检查不得假手与他人，检查不合格的根据实际情况对施工队作出整改通知书，各项检查有书面记录，并全程监督。（三）施工中事项第1页共8页工程协调工程施工中，应妥善协调与各单位之间的关系，在不违背公司利益的原则上要灵活机动，如确实无法解决的，应及时请示公司相关领导决定，不得无故拖延。工程签证工程施工中，如涉及到合同约定及预算外的施工内容应及时向项目部经理汇报，以文字处理作为签证依据，签证由项目经理负责全程追踪到底。工程结算期，提出《项目预算变更表》，如需施工方配合则出具施工签证。在项目现场施工中，原则上由项目经理经授权后，全面处理工程中的一切事项（即可先做决定，然后后补相应报告），需严格控制物料费用权限（该权限应在预算表中提出，并得到批准）。工程备料工程施工中，应根据工程进度情况准确估算材料消耗进度，核查施工队材料使用状况，及时协调公司资材部门做好后续材料的准备工作。特殊事件处理施工中往往会因各种条件变化而需特殊处理的施工内容，项目经理要预见到可能发生事态，事先做好协调工作，及时应对，把事件影响处理在可控范围，以免给公司造成不必要的影响。四、竣工管理（一）竣工资料工程项目施工即将结束时，应按甲方或总包方等单位要求，及时备好相关的竣工、验收等申报资料，以便能顺利通过验收直至工程竣工。（二）项目移交售后工程项目竣工后，项目经理应按售后验收工程流程，填写《项目完工验收报验单》，准备好项目资料及施工图。移交项目部售后（三）项目总结工程项目竣工后，项目须取得验收和配套证明后，编写工程项目总结报告，阐述工程施工中具体情况，作为未来工程施工参考以及工程考核、奖金发放、施工费结算等的依据之一。（四）施工费结算工程项目施工中，由项目经理依据合同中的约定以及工程施工预算表中核算的价格以及施工签证走OA付款流程，经公司领导批准后，由施工队提供正规发票报请公司财务部门支付。（六）资料归档工程项目竣工后，项目经理应将该工程的所有资料整理归档统一交付项目部文员归档、贮藏。第1页共8页五、工程考核（一）项目经理考核公司对项目经理实施计划，进行跟踪考核和评估，也可根据实际情况进行变更，以有利于项目的实施。对项目的经济指标和物耗进行考核，作为评判项目经理主要指标之一工程项目结束后，项目经理应编写工程项目总结报告，报项目部和分管领导。考核时可参考甲方、总包方以及其他各单位、各部门的意见作为考核内容之一。项目部经理依据项目考核内容和实施情况，给予相应的绩效考核评判并给予相应的奖励措施。项目经理以下人员由项目经理进行考核并将考核意见上报给项目部经理。（二）施工队考核工程项目结束后，由项目经理对施工队进行考核，编写施工队考核报告，对施工队在施工过程中的一些具体情况作出评定。该考核报告作为施工费结算的主要依据以及未来工程施工队选择的参考。六、奖金核算（一）正常项目核算1、项目奖金核算=本项目利润*40%*奖罚系数2、奖罚系数表类目奖励系数扣罚系数工期0.4-0.3按期完工验收超期10%以上安全0.3-0.5-2一般安全事故≤0次重大安全事故≤0次一般安全事故=2和重大安全事故≤0次一般安全事故≥4或重大安全事故≥1次质量0.05-0.3售后发现问题2次以下或很及时解决的售后发现问题2次以上整改不过成本创收利润的10%或0.5-0.2创收部分超预算回访0.1-0.05-0.1回访得分≥9070＞回访得分≥5050＞回访得分≥0（二）大项目核算1.公司管理层根据项目性质及经济指标，按工程合同造价10‰——20‰设立项目奖励基金2奖金发放参考值为实际利润额-目标利润额，正值项目奖金按100%发放，负值按比例相应扣除部分项目奖金。第1页共8页3特别经济效益奖金：（实际利润额-目标利润额）*50%4项目奖励金额=项目奖励基金+特别经济效益奖金（三）项目奖金分配比例1项目奖励金额80%作为项目部奖励费用，为奖励项目经理在工程项目管理中的核心作用，对项目经理实行重点奖励。项目经理奖金额为项目奖金总金额的40%-50%；项目部经理有对项目员工奖金分配建议权，分配奖金方案由项目部提交，总经理审批。2项目奖励金额10%作为其他部门配合费用，分配方案由总经理制定。3项目奖励金额10%作为年终奖基金，作为对有突出工作业绩员工的特别奖金，奖励方案由总经理制定提交公司董事会批准。七、项目经理特殊贡献项目经理在履行本职工作之外，能发挥其主观能动性开发市场，洽谈项目，或在项目实施中忠实履行管理职能，为企业创造经济效益和社会效益的，都要给予高于一般项目实施的奖励。项目签约后，奖励应高于销售部门的提取比例，节约物质，应物质价值的25%，提取奖励比例。八、安全管理1.全体施工人员必须严格执行党和国家有关安全生产的方针、政策、法令和安全技术规程，服从业主、监理、总包管理。2.施工现场必须建立健全安全生产责任制，领导干部在管理生产的同时，必须负责管理安全工作。所有管理人员和各工种工人、骨干都必须在各自的岗位上做安全生产的模范、切实负起安全责任。3.应针对台风、汛期、寒冬、高温等各季节特点，编制和落实相应的安全技术措施，进行安全检查，确保安全生产。4.严格执行《施工现场安全防火规定》，加强消防检查，严格火源管理，电、气焊必须严格执行“十不烧”规定，严格使用电炉或灯具取暖。严禁使用“三炉”（电炉、煤气炉、火炉）。确需使用电器的应使用经国家质检、商检和技术检验合格的产品。5.施工现场的电气设备必须严格按电气规程和施工组织设计的电气设计要求进行安装，经有关部门验收后，方准作业。严禁乱拉乱接电线路，需要改装或增接，必须由专职电工操作。6.占道必须向甲方申请，工地进出口必须及时清理，保持整洁7.在施工过程中，严禁破坏房屋主体结构及水、电、消防等设施，严禁不经报批擅自敲、挖、凿、撬各类设备、设施和楼房结构的不法行为。8.严格遵守工地内交通管理规定，不准随处停放车辆。9.进入施工现场必须带好安全帽并做好其他安全防范措施。第1页共8页九、项目施工管理流程通过未通过通过未通过通过接收项目合同下项目流程单合同项目内容主要设备预算项目预算表修改显示屏及配套设备工程签证表施工现场预算内甲方签证预算外预算外预算内实施施工实施施工队签证审核1审核2发货申领流程结算付款进度统计预算使用统计费用支付付款申请单审核3第1页共8页说明：1.施工流程单由项目部文员发起，项目部经理审核分管领导批准签字后生效。2.项目预算（变更）表由项目经理填写，项目部经理审核，最后由分管领导及总经理签字后生效。3.预算外所引起的设备材料及工程量变更如甲方原因引起必须有甲方签证作为依据，如非甲方因素则必须由相关业务变更或责任人的报告为依据，并报请公司领导审核批准。4.付款申请必须先经过预算使用情况复核、付款进度复核通过后，才能报请公司领导审核付款。补充说明：1、因施工队造成的需返工产生的费用，由施工队自理，不作计算。2、如发生上诉未列及的施工项目，双方协商解决并补充完善此表。3、因工程在施工难度上存在客观差异，计算时因考虑工程项目的难度，在施工结算表上由项目经理说明产生难度的原因，由技术部陆蔚同志判定难度系数并签字。4、难度系数分为四档，一般为“5%~15%”之间。5、完整的项目施工结算费用计算方法为：“基础施工费用*（1+难度系数）=项目施工费用”。十、附录第1页共8页工程项目管理处罚条例1、施工生产缺少防护设施、存在事故隐患1）对随意拆毁生产施工设备设施、安全防护设施的责任者不采取处罚措施的项目管理人员，罚款100~500元；2）工程已开工无施工组织设计或施工组织设计中无安全措施，对工程项目技术负责人罚款500元；3）对存在重大事故隐患，且接到《停工通知书》逾期不解决的，对工程项目经理罚款300~500元；对事故隐患整改不彻底的，对工程项目工长罚款300~500元；4）对现场有毒有害产品无防护措施，并未提供技术指导或协助解决防护措施的，对工程项目经理处以200~500元罚款。2、现场管理及检查1）对不戴安全帽，电气人员不穿绝缘鞋，高处作业不挂安全带等违纪者，不采取制止纠正措施的，项目经理及管理人员罚款200元。2）龙门架、脚手架、安全网等的搭设无施工方案、无安全技术交底，使用前未经验收，对项目经理、安全员、工长和技术负责人处以每人300~500元罚款；3）对于施工现场混乱，材料浪费严重，影响文明施工的，罚工地项目经理、项目工长1000-3000元；3、工伤事故1）发生轻伤事故，每轻伤一人次罚项目班子每人1000~3000元；2）发生重伤事故，每重伤一人次，项目班子每人罚款2000~5000元；3）发生死亡事故，项目班子每人罚款5000~10000元，项目经理免职。4、设备事故和隐患1）设备无安全设施造成事故隐患，罚工长1000元；2）发生机械设备事故，罚项目经理1000元。5、火灾事故及隐患1）一般隐患要求整改，逾期不改者，罚项目班子每人200元；2）重大隐患要求整改，逾期不改者，罚项目班子每人300元；3）消防器材，设备因管理不善或挪作他用的，罚项目工长、项目经理、消防保卫员200元；6、对有下列情况之一的，对项目经理及其他项目班子人员加倍罚款1）违章指挥；2）发生事故隐瞒谎报事故情况，破坏现场，妨碍事故调查；3）发生伤亡事故，不认真吸取教训，采取措施，一年内又重复发生类似事故；4）接到“停工通知书