项目目标责任书

(xxxxx广场工程)项目目标责任书xxxxx有限公司项目目标责任书编号：为有效落实项目的目标管理责任，确保xxxxxxxx的各项责任目标的实现。特与以授权委托人项目总监xxxxxxx为第一责任人的项目责任担当体签订本目标责任书。一、市场目标1.目标值描述1.1本工程的范围内的后续市场不因本工程的履约不利而影响.2.对应的考核依据文件或约定2.1参照中建一局集团第二建筑有限公司底线管理办法（试行）3.对应的主要奖罚条件3.1如因本项目履约不利而实质性丧失本工程业主后续工程的投标资格，则直接扣除超目标收益兑现的市场目标部分，并处以相同额度的处罚。二、经济目标1．目标值描述1.1上交企业层预收益率：本工程综合收益率为3%。1.2商务策划创效目标：完全实现商务策划内容。1.3专项成本控制目标：1.3.1劳务人工费控制目标：人工费不超过招标控制价及项目计划成本。1.3.2砼损耗控制目标：0%1.3.4周转性材料控制目标：模板脚手架费材料费费用降低率3%；钢管损耗率1.5%；扣件损耗率6%。1.3.5临时设施费控制目标：不超过公司核定总额1.3.6现场经费控制目标：不超过公司核定总额1.4工程款回收率：达到合同要求的100%。1.5工程款回收时限：按合同约定时限内回收工程款1.6业主过程结算率（业主过程确认量/按完工百分比确认收入）：施工过程中不低于95%；节点要求：地下工程完工不低于95%；主体结构完工不低于95%；竣工交付后不低于95%；。1.7分包分供结算完成时限：分供商供货结束后7天内完成结算，分包工程完工后7天内锁定分包成本，分包工程验收合格后56天内完成分包结算上报公司；1.8业算完成目标：工程竣工后7日内完成项目总成本锁定，工程竣工后6个月内完成业主结算。1.9过程中资金上存与借款约定：资金集中公司管理，项目不允许留存资金；资金管理目标：根据公司资金管理相关制度对项目工程款收付进行管理。按月以现金形式足额上缴预收益。项目实现正现金流时间：2014年底实现正现金流。1.10项目团队向企业层交纳风险责任抵押金：项目部共交纳叁拾万元，其中项目总监交纳不得低于陆万元。2.对应的考核依据文件或约定2.1过程兑现的工程形象约定为：（1）年度安全生产创优奖励与安全生产责任状兑现，按公司《绿色文明安全施工达标管理办法》及安全生产责任状确定。（2）年度质量奖奖励，按公司《工程质量奖励实施细则》确定。（3）节点工期奖励，按《工期奖励管理办法（征求意见稿）》确定。2.2项目收益率、成本管理依照公司《项目成本管理办法》及相关规定考核。2.3项目管理费依照公司《项目管理费管理办法（试行）》考核。2.4项目工程款回收和资金使用依照《生产资金收支管理办法》考核。2.5《竣工结算管理办法》2.6《风险抵押管理办法》2.7《中建一局集团第二建筑有限公司底线管理办法（试行）》3.对应的主要奖罚条件3.1未达上述1.1要求目标，按公司风险抵押文件及各相关文件执行。3.2上述1.2要求目标根据项目情况设定专项奖励方案，奖励进入项目成本。从项目最终考核兑现中列支。3.3未达上述1.4、1.5、1.7、1.8、1.9要求目标，处罚措施按相关管理办法执行。未达到1.3、1.6要求目标，给予项目总监3000元罚款，给予项目执行经理2000元罚款。。3.3如项目发生超资金计划的借款，除承担1.8条借款占用利息成本外，另需按集团投资回报率要求或经过公司董事长、总经理特批要求上浮项目预收益率。3.4如发生超出成本锁定金额的额外费用，本项目的项目总监或商务经理承诺从本项目的个人应得收益中扣除相应额外成本支出费用。3.5工程款回收目标完成，经过完全成本计算后，已足额上交企业层预收益后的超出收益部分，约定如下：分阶段划范围，越往上兑现比例越高，兑现条件：①、正现金流；②、分包、分供，业主结算完，按计算兑现额的50%兑现；③工程款回收至95%按计算兑现额的45%兑现；④保修结束，尾款回收到位，按计算兑现额的5%兑现。3.6超过目标收益率以外的收益额分配按公司比项目为6：4，原则上项目总监按年度收入总额200万元为上限，单一项目对项目总监的兑现200万元为上限（税前）3.7土建项目在扣减应上缴收益后净现金为正数，且资金支付比例低于70%，比例以内结余部分，按年率9%给予奖励；土建项目在扣减应上缴收益后净现金为负数或者支付资金超过70%的，借款利息计入项目成本费用或调增收益率。3.8分包债务锁定和结算超出目标未完成结算的，商务管理中心有权直接代为裁定，项目部必须无条件认可，项目总监和商务经理必须签字确认，同时按每发生一项﹒次给予项目部5000元处罚。3.9.项目竣工结算逾期未完成的，停发项目总监及相关责任人所有奖金；超过责任书目标时间6个月或工程竣工后一年仍未完成的，项目总监及相关责任人工资减半发放。三、管理目标1.目标值描述1.1工期目标：730天。1.2质量创优目标：厦门市优质工程1.3质量管理目标:单位工程一次交验合格率100%，质量事故为零。1.4安全管理目标：工亡事故及重伤事故为（零）、负伤频率控制在（3‰）以内；不发生重大机械事故等。1.5消防管理目标：火警为零，火灾事故为零。1.6标化工地目标：厦门市文明安全工地。1.7节能减排（四节一环保）目标：预拌砂浆、散装水泥、节能墙体等。1.8品牌宣传目标：CI达标、中建总公司CI创优奖，在集团及以上报刊媒体宣传刊稿2（篇）1.9党群建设目标：创建集团级书香项目无、组建青年突击队无支,创建集团标准化（红旗）党支部无。1.10人才培养目标：自身培养、裂变项目中层以上骨干人员1名。1.11员工培训考核、职业发展覆盖率100%；1.12员工流失率不超过20%。1.13员工关爱目标：建设职工书屋，年度文体类活动6次。1.14行业或地区奖目标：无。1.15职业健康安全要求：建立职业健康安全管理体系并有效运行，无职业病、无食物中毒事件的发生。1.16集中采购管理要求：1.16.1公司要求钢筋、混凝土、木方、多层板、砌体材料、干混砂浆、保温材料、防水材料、安全网及整项金额超过50万的物资和设备必须在中建采购网上集中招标。公司实行战略招标的物资必须在战略供应商中邀请招标。1.16.2严格按照公司发布的各类专项物资合同文本签订供货合同。1.16.3每月25日前向公司上报下月的集中采购月度物资需用计划。1.16.4每月督促经过集采平台网上招标的物资供应商，及时对本月发生的物资供货进行网上对账，没有网上对账的，不得办理结算及货款支付。1.16.5其他物资核算管理、现场物资管理按公司《商务物资管理办法》和《商务物资操作手册》及公司的相关规定要求执行。2.对应的考核依据文件或约定2.1项目质量创优考核按照《工程创优（质量）奖励实施细则》执行。2.2年度安全目标按照公司与项目部签订的《公司绿色文明安全施工奖惩细则》进行考核，安全创优考核执行公司《公司工程创优（安全）奖励办法》。2.3公司《中建一局集团第二建筑有限公司底线管理办法（试行）》。2.4公司《工期奖励管理办法（试行）》3.对应的主要奖罚条件3.1总工期目标未实现，发生拖延，未得到业主确认，也未实现递延目标，给公司造成损失，扣除项目总监该项目个人收益的10%3.2对于合同中设立了节点工期，由于项目原因节点工期未实现，给公司造成损失，扣除项目总监该项目个人收益3%。3.3发生安全事故，扣除项目总监该项目个人收益的10%3.4发生质量事故，扣除项目总监该项目个人收益的10%。3.5发生火灾事故，扣除项目总监该项目个人收益的10%。四、成果目标1.目标值描述1.1工法：成国家级0项、总公司级0项、申报集团级工法1项。。1.2论文：完成科技论文篇2篇，工艺标准0篇，竣工工程技术总结3篇。1.3专著：出版工程项目管理的专业书籍0本。1.4专利：申报专利1项BIM：完成项目建模并有至少2项应用，按照公司要求完成10个相关工程族的制作。1.5科技示范工程：申报集团级科技示范工程。如立项，须确保通过该示范工程验收，则上述工法、论文、专利等指标将相应增加以确保验收通过。1.6QC成果：总公司级零项，国家级零项。1.7管理创新（含信息化）：无。1.8项目管理奖：无。2.对应的考核依据文件或约定2.1《》2.2公司《质量管理办法》。3.对应的主要奖罚条件3.1下属项目成果目标每有一项未实现，扣除项目总监该项目个人收益的2%。3.2科技成果目标未完成，扣除技术总工该项目个人收益的5%。五、相关方满意目标1.目标值描述1.1业主重大管理投诉（利益争议除外）：无。1.2企业层各层级业务系统管理过程检查结果：合格。1.3各种不良记录：根据实际影响后果决定处罚。1.4企业层对本项目牵扯大量精力，超常规投入的资源：无。1.5影响品牌和市场投标的事件：影响市场投标事件的为零。1.6重大法律纠纷案件的发生：零发生。1.7分包/分供或劳务等法律纠纷案件的发生零发生。1.8存在潜在法律纠纷风险情况：以公司法律事务部评价为准。1.9项目越权签约行为：零发生。1.10管理责任引起的群体稳定事件：零发生。1.11管理团队成员发生侵害企业或项目团队利益行为被举报并查实：零发生。1.12管理体系及内外部审核：满足管理体系运行要求，达到代表企业接受内外审标准。1.13社会责任和荣誉：不影响上市公司形象或引起股价波动。1.14媒体宣传与报道：区域市场美誉度上升、无负面报道等。1.15管理创新：贡献有推广价值的项目管理经验零项。1.16优秀项目总监：获得零级优秀项目总监奖项。2.对应的考核依据文件或约定2.1《》2.2《大项目实施细则》2.3《工程施工项目管理考核实施细则（试行）》。2.4是否发生投诉、负面报道、群体事件，受到政府处罚、扣分等。3.对应的主要奖罚条件3.1业主重大投诉事件，每发生一起，规定①公司级，由副总解决，每次扣除项目总监5000元，该项目执行经理3000元；由公司总经理、董事长解决，每次扣除项目总监1万元，该项目执行经理5000元；②集团级，每次扣除项目总监2万元，该项目执行经理1万元。项目发生全过程未发生投诉事件，奖励项目总监2万，执行经理1万。3.2发生新闻媒体负面报道，每发生一起，扣发项目总监个人2万，执行经理1万。3.3发生对企业资质限制，吊扣，按照相关规定处罚后，扣发项目总监3万元，执行经理15000元。3.4发生企业不良记录记分扣分，每分扣发项目总监个人兑现收益1万元，执行经理5000元。3.5发生因项目原因而引起的群体事件，每发生一起，扣发项目总监5000元，执行经理2500。3.6下属项目季度考核未达标，每发生一次，扣发项目总监2000元。大项目部其他成员1000元。3.7发生重大法律纠纷被诉案件，每发生一起，扣发项目总监2万元，执行经理1万元。3.8发生分包、分供等法律纠纷被诉案件，每发生一起，扣发项目总监3000元，执行经理2000元；存在潜在法律纠纷事项二项以上（含二项）或年度累计二项以上（含二项），扣发项目总监2000元，执行经理1000元。六、递延目标1.目标值描述1.1尽职延续完成原负责的/工程的未尽事宜，包括但不限于内外结算、收款、清欠、遗留的法律诉讼及仲裁等。1.2严重的工程质量投诉：零发生。1.3发生超过预提保修金费用的保修费用支出：零发生2.对应的考核依据文件或约定2.1上述1.1项考核以企业层负责结算、清欠、法律部门的系统要求为准。2.2上述1.2、1.3项以质量部门、项目管理部门接到的电话或文书计量。3.对应的主要奖罚条件3.1如发生已锁定结算外的分包分供方结算费用或超过预提保修金费用的保修费用支出，本项目的项目总监承诺从本项目的个人应得收益中扣除相应费用。3.2因工作推诿或不积极主动导致结算额或清欠额受损，或因质量问题交工后导致业主大量扣罚质量保修金等影响企业利益，企业层相关管理部门有权做出经济处罚，项目总监或商务经理承诺从本项目的个人应得收益中扣除。七、补充条款1、考核挂钩比例：责任目标完成业绩考核挂钩权中重比例表序号责任目标名称考核权重特别事项备注1市场目标5%2经济目标60