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项目管理人员继续教育论文第1页共8页人力资源管理在系统集成项目中的应用曾创能－3320700632019年12月15日摘要：在项目管理中人的因素极为重要，如何充分发挥人的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。本文以本人曾作为项目经理参与的A证券公司数据仓库项目为例，对项目管理中的人力资源管理进行阐述。关键词：项目管理人力资源管理系统集成引言：一个成功的项目管理标准为：时间、成本、绩效，这三个因素达到客户的满意。但是，除此之外，在项目管理中人的因素也极为重要，因为项目中所有活动均由人来完成的。如何充分发挥人的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。尤其是在IT开发项目，本行业是“天才”聚集的行业，每个人都认为自己智商很高。但“天才”往往是那种特立独行、不易服从管理的“个人英雄”。且由于IT行业的高科技特性，IT知识日新月异、浩瀚无边，一个人的有限精力是不可能达到完全掌握的，这就使得这个行业非常需要团队合作精神。如何将这些“天才”般的IT人士进行有效的管理，如何组建优秀的IT项目团队，是本文将探讨的话题。据统计，全世界所有项目的成功率平均为25%，而项目失败的原因也很多，除了对客户的需求不明确、项目计划不清楚、公司的支持不到位外，还有其他因为项目团队的人力资源获取和建设的原因。据我多年的IT从业经验，由于人力资源原因而失败的项目有很多，每个项目失败的人力资源原因各有不同：挖掘到的项目成员不合适当前项目的需要；团队的组成人员，尽管富有才能，但是却很少或者根本没有彼此合作的经验；团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气地落；项目团队的任务和职责分配不清楚等。业界流传一句话：“项目失败是必然的，项目成功是偶然的”。虽然这句话有些偏激，但对道出了项目经理对于IT项目管理人员继续教育论文第2页共8页项目难以管理发出的感慨和无赖。项目经理必备素质：IT团队管理出现的问题，应该多从项目经理自身找原因，没有不好的项目成员，只有不称职的项目经理。项目经理应该首先认识到自己在项目管理和日常协调等工作中的不足，多从自身找原因，多和项目成员沟通。通过项目内团队文化的建设为项目成员树立共同的目标。并通过表扬，授权，个人规划等多种方式激发项目成员的工作热情。作为对整个项目负责的项目经理，应该具备怎么样的素质呢?我认为可以从以下几个方面来考量：敢于承担责任因为很多问题的根源确实是我们项目经理某方面工作没有做好，导致了我们的项目成员不能够很好的完成工作。但这里强调的是项目经理不应该是盲目的承担责任而不做后续的分析和改进，这次出现的问题项目经理承担了责任后，应该对问题做全面细致的分析，或制定相关规范，或当面单独和项目成员沟通，以保证不再发生类似问题。积极主动沟通项目经理在项目中更多的担任的是协调员工作，因此更需要定期主动的和项目成员进行沟通，了解每个项目成员的真实想法，以对自己工作进行改进。项目中的每个角色对项目同等重要，因此项目中各岗位包括项目经理都没有主次之分或领导关系，项目经理只有认识到这一点才可能做到与项目成员间将心比心的沟通，项目成员也会拿项目经理做朋友，说出他们的一些真实想法。尊重个性每个项目成员都有一些不同于他人的工作方式和工作技巧，在项目实际运行过程中只要这些个性不违背公司规定，项目经理就应该尽可能的尊重这种个性。在没有达到软件工厂目标时候，我们软件开发就是一门艺术，是团队中每个项目成员都需思考的艺术，项目成员在满足规范情况下，可以尽情发挥自己的才智，使用对自己来说最高效的工作模式去完成项目相关任务。适当授权/放权授权既有利于项目经理减轻自我工作压力和工作量，由可以使项目成员有更项目管理人员继续教育论文第3页共8页多的机会承担挑战性工作和管理工作。在我们现在的IT项目管理中，类似于同行评审，基线申请，估算，项目进行中数据收集等各项工作都是可以授权給项目成员来完成的。但是项目授权不等同于完全的弃权，项目经理应该不定时的对授权的任务进行检查和审查，对出现偏差的地方应该及时进行纠正。为项目成员树立榜样在一个项目或团队中，项目经理的榜样作用对项目成员的影响是至关重要的。项目经理没有把头带好，会給项目成员更多的藉口，也很难使项目成员形成积极主动的工作态度。就好比项目经理经常不尊重IT相关规范，却在项目例会上经常要求项目成员要遵守规范一样，这样的话是没有任何说服力的。团队中的成员基本都是和项目在一起，项目经理的一举一动和各种习惯会在项目成员中留下很深印象，最终潜移默化到每个项目成员各自的行为。因此这就給我们项目经理提出的更高的要求，要时刻关注自己的言行，为项目成员树立良好的榜样。系统集成项目人力资源管理人力资源管理包括三个过程：组织计划编制、人员配备和团队开发。以下以我曾作为项目经理参与的A证券公司数据仓库项目为例，对项目管理中的人力资源管理进行阐述。项目背景：A证券公司计划将公司各系统的数据进行整合，形成统一的数据中心，并在此基础上构建面向分析的数据仓库应用。此项目定义为A公司数据仓库项目，由此前曾多次合作过的B软件公司开发。系统集成商背景：B软件公司与A证券公司合作多年，但合作的领域主要是A证券公司的业务系统和其他外围系统。A公司有少数从事过数据仓库实施的技术人员，但不属于证券事业部。组织计划编制：组织计划编制就是对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。RAM（责任分配矩阵）是定义项目角色和职责的关键工具。项目管理人员继续教育论文第4页共8页在组织计划编制之初，本项目的项目组成员具有不确定性，因此OBS分解之后的最小单元为小组。分解后的本项目的组织结构如下：将WBS分解的各个工作包自上而下列出，将OBS分解出的小组单元自左至右列出，就形成了本项目的RAM。数据仓库项目WBS需求组设计组开发组测试组文档组。。。分析源数据质量PU调研客户需求PSUUUETL设计PSU设计分析模型PS设计逻辑模型PS设计物理模型PSETL开发SP编写测试用例SP编写操作手册SP。。。。。。项目管理人员继续教育论文第5页共8页从上述RAM表中可以看出，每个小组对分配给自己的工作包负责(标记为“P”)，同时对属于其它小组负责的工作包进行支持(标记为“S”)或参与(标记为“U”)，支持是为了协助其他小组更好更快地完成工作任务，参与是更好地了解与自己负责的工作相关的其他工作。人员配备：人员配备是获得项目所需的指派的工作人员。在当今激烈竞争的环境下这是一个非常重要的问题。公司必须采用创新的方法来获取和留住优秀的信息技术人员。项目组的成员可以从本公司内部获取，也可以由外部招聘获取，并优先考虑内部获取。本项目中，B软件公司证券事业部没有实施过数据仓库的技术人员，但其他事业部有。考虑到外聘的成员的稳定性和及时到岗得不到保证，证券事业部决定设计和开发骨干人员从公司内部调借，分别调借一名资深的数据仓库设计人员作为设计组组长，调借一名资深的数据仓库开发人员作为开发组组长，并约定好调借期间，被调借的员工的管理和考核完全由本项目的项目经理考核。需求组的组长由证券事业部的资深业务专家担任。除此之外，证券事业部再派出7人补充到项目组，其中1人补充到需求组，1人补充到技术组，2人补充到开发组，2人补充到测试组（其中一位为组长），1人补充到文档组。以上人员配备确定了项目组成员的雏形，但开发人员仍明显偏少。证券事业部的其他开发人员并无数据仓库的相关经验，考虑到这些开发人员的学习成本较高，项目组决定从外部招聘2-3名有数据仓库开发经验的技术开发人员。为了保证外聘人员的稳定，与外聘人员签订项目合同，并每月发放薪水时预扣20%一部分，到项目结束时一并发放。团队开发：优秀的项目经理所具备的最重要的技巧之一就是团队开发。团队协作有助于人们更有效地进行工作来实现项目目标。项目经理可以建议用员工培训的方式来提高团队协作技能，为整个项目组和主要项目干系人组织团队建设活动，建立激励团队协作的奖励和认可制度。项目管理人员继续教育论文第6页共8页1、组建优秀团队依我的经验，组建优秀团队的要诀为：选合适的人做好正确的事。本项目的成员来自不同部门，还包括新员工，为了更好地了解每个人的技术特长，我采用发放技能调查表格的方式统计各成员的技术特长，然后通过非正式的讨论，让成员间彼此了解对方的特长。在此基础上，我再有针对性地分配工作，尽量做到分配到的工作是这个人擅长和喜欢的。分配工作时，项目经理不要过于纠缠细节，不要试图给每位成员把工作计划排到小时级这样细致的程序，相反，项目经理要敢于放权，工作进一步的细分可以交给每个组的组长，甚至让每个成员在允许的范围内自己安排。项目经理要力图使每位员工能最大程度地发挥自己的主管能动性，同时让每个人都能相信对方肯定能出色完成任务，不会拖大家后腿。2、团队成员的沟通项目组成员的沟通，可以很好的加强团队组织的凝聚力。可能更好的让项目良性的进行。而培养这种气氛，形成有效的沟通。沟通可以是正式的，本项目中每周五项目例会，讨论当前工作进展、下一步安排和存在的问题；沟通也可以是非正式的，应该更倾向于非正式的，比如小组临时讨论，聊天，聚会等。非正式沟通时，我建议在场人数不要超过7人，否则效果有影响。当由于沟通不当，成员间发生冲突时，项目经理要做起公正的协调人，不要偏向某一方，哪怕你与某一方私交比较深，而且要尽量大事化小，小事化了。3、团队成员的考核在这个竞争的社会中，管理是不能缺少考核制度的。有效的考核有利于提高项目组成员的积极性，同时也能形成一种竞争的气氛。但是，在IT行业，特别是系统开发，很难有一个定量的考核标准。我更倾向于：只要成员没有违法乱纪，一般情况下只奖励，不惩罚。IT技术人员一般受教育的程度比较高，一般的惩罚往往适得其反。奖励不一定是物质上的。某位成员开发项目管理人员继续教育论文第7页共8页了一个实用工具，可以建立大家都去试用，其实也是一种奖励。4、团队成员的培训IT知识日新月异，项目团队成员需要不断的汲取营养，不断补充新知识。作为项目组的领导者，项目经理要尽力创造一个学习型的团队。项目经理不但要以身作则，而且要有计划的组织正规或不正规的培训，同时要激励每一位成员在业余时间多看一些相关书籍。在本项目中，我曾经将我读过的一些励志类的书籍推荐给大家，让大家每两周看一本书，看完后大家相互交流读书体会。通过这样的小举措，既使大家从书中汲取营养，激励自己，同时也使项目组成员有更多共同的话题，融洽了气氛。除了之外，我们还经常搞一些专题，让每个人有针对性地研究其中一个，研究一段时间后，通过讲座的方式与大家分享。综上所述，项目经理在信息系统集成项目中，要像航船舵手一样，给项目成员指明方向，使大家协调一致，互相激励，齐心协力向同一个方向迈进。同时，要注意到信息系统集成的技术人员一般都是受过高等教育的年轻人，强硬的管理并不适合，相反，要倡导“柔性管理”，争取做一个“管家”，而不是高高在上的“少爷”。只有这样，才能打造一只高效、团结的项目团队。当然，项目管理是一门艺术，有各种各样的表现形式。以上是我在实际系统集成项目中的一些管理心得与体验，在此与大家分享，希望借此能抛砖引玉，共同为中国的信息系统集成项目的项目管理水平提高而努力。--------------------参考文献：《信息系统项目管理师教程（第2版）》项目管理人员继续教育论文第8页共8页作者简介：曾创能，35岁，上海某软件公司开发总监，从事银行、证券、期货领域软件项目开发十余年，具有多年的信息系统架构设计和项目管理经验，在项目管理、部门建设方面有许多独到之处，有十余个负责的金融项目曾获得过行业大奖。