项目管理办公室在IC设计企业中的应用研究---文献综述

项目管理办公室在IC设计企业中的应用研究--文献综述姓名：陈佳宁学号：1080302103导师：罗汉文1、研究目的和意义1.1企业发展需要新的多项目并行的管理方式原有的IC单项目管理的方式已经无法满足企业管理的需求：无法建立统一的设计流程和验证流程；人力和资金等项目资源无法得到合理有效的配置；各项目之间的资源协调及接口沟通都非常困难；无法实现项目资源共享机制，大大降低了资源的有效利用率。所以新型的多项目管理模式，能够适应现代市场的需求，有效的确保企业战略发展的实现。1.2项目管理办公室能有效促进多项目管理的效率它是实现项目群、项目组合管理的综合应用部门；它是克服矩阵式组织结构下“双重领导”弊端的职能部门；它是企业资源合理整合、配置的中心；它是项目经理与职能部门沟通的窗口；它是企业中项目管理知识的培训机构；它是实现企业战略发展的重要角色。所以，项目管理办公室的合理应用是多项目管理的关键所在，也是值得我们深入研究和探讨的课题。1.3研究目的本文将采用文献分析和案例讨论相结合的方式，深入讨论IC设计企业在进行业务、部门级项目管理过程中，引入项目管理办公室的重要和必要性，建立和完善多项目管理中项目管理办公室的方法。研究项目管理办公室如何与企业管理组织结构相融合，帮助不同层级的组织实现项目管理目标，并总结得出通过项目管理办公室进行多项目管理的有效的方法和经验。2、国内外研究现状2.1IC产业发展状况随着时代的发展和科技的进步，芯片产业已经成为国民经济的重要产业之一。2000年以来，随着国家对IC（集成电路）产业的大力扶持，通过采取引进国外先进企业，鼓励在硅谷从业的华人工程师回国创业等政策，我国的IC产业得以蓬勃发展，从最大众的消费类电子到最核心的CPU技术，都取得了长足的进步，形成了从大型跨国企业到中小型民营公司，从芯片设计业到代工制造业，百花齐放的产业格局。2.2项目管理办公室的研究发展历程项目管理办公室是伴随着大量项目群或项目组的出现而产生的管理工具，从而解决了单项目向多项目转变所引发的矛盾。在20世纪80年代，项目管理理论从传统的工程行业向各行各业扩展，而此时，传统的项目管理强调的是单一项目的自我目标实现，但随着社会发展，越来越多的企业开始出现大量项目群和项目组，这就造成了在管理协调上的矛盾。与此同时，不同企业的管理水平参差不齐，项目成员的经验和能力各有差异，如果企业缺乏一个独立的实体来运作及组织多项目的并行开发，必将导致企业的战略规划无法有效的实施。根据以上情况，开始提出通过项目管理办公室（PMO）、作为组织内部实施和管理项目的组织实体。从20世纪90年代开始，欧美的大型企业，尤其在进行需要对项目经理提供行政和管理支持的大型项目的企业，开始采用项目管理办公室来进行管理，早期的项目管理办公室属于某个业务部门或业务单元，而且仅能够提供较少的服务和支持职能，某种意义上，更多是被作为企业管理者用来管理项目经理的一种组织形式，扮演的是企业内部项目监理的角色。到了90年代后期，项目管理办公室的作用有了新的拓展。此时项目管理办公室开始成为企业战略和具体项目间衔接的桥梁，项目管理办公室开始依据企业的战略规划对各个项目进行评估和排序，适当分配资源。与此同时项目管理办公室也担负起培养和提升项目成员管理专业能力的责任，通过建立统一的项目管理流程，方法体系和知识库来应对可能面对的各种问题。21世纪以来，项目管理办公室在公司层级成为了平常，尽管此时PMO主要活动没有改变，但此时赋予了PMO一些新的使命：PMO要对所有的关于项目管理的智力财产进行收集，并要积极的支持公司战略规划，此时，PMO在某种程度已经开始转变为控制公司项目管理智力资产的中心。而对于中国而言，国内企业对于PMO的引入只是近年来的事情，我国大部分企业并没有建立如此完善的PMO体系，尤其对于国内IC设计企业而言，大部分IC设计企业都是近年来从小发展而来，一直秉承的是以单个项目为中心的管理体制，PMO在国内IC设计企业中还是比较少见的2.3多项目管理方式对IC设计企业的项目管理而言，多项目管理是其最重要的特点之一。各个项目进度不一，难度不一，为了很好的说明IC设计公司的项目管理方法，首先对多项目管理的特点进行分析论述。所谓多项目管理，就是对多个项目进行统一的管理，这些项目可能是一组无关联的项目，为管理方便，而人为的被组合在一起进行管理，通常称为项目组的管理方式；也可能是一组有共同战略目标和共同支付成果的项目集合，通常称为项目群的管理方式。总体而言，多项目管理就是为了实现企业的战略目标，把多个项目组合在一起，进行统一管理，以获取项目价值的最大化。而多项目管理有如下几个特点：1、目标多样性，也就是说每个不同的项目，都有不同的目标和特点，正由于各项目目标不同，管理起来的复杂度和难度大大增加。2、接口多样性，这里所说接口，主要针对管理接口，包括子项目间的接口，不同层次用户间的接口。对多项目而言，尤其是项目群的各子项目间存在紧密的联系，他们相互衔接彼此依赖，任何子项目的失误或差错都将影响到其他子项目的进行，更可能导致整个项目群的失败。子项目越多，管理接口越复杂，各子项目间的接口管理显得尤为重要。3、信息复杂性，单一项目只需要处理和协调与该项目相关的信息；而对于多项目管理，从内部而言，有各项目、各职能组、各项目成员间信息的交流，从外部而言，则有项目组、用户和第三方的信息交流。4、管理统一性，多项目管理要求把各个项目纳入视角进行统一管理，主要体现在项目管理以上，我们讨论了多项目管理的特点，对IC设计公司而言，竞争的压力要求他们必须在多个方面同时开展设计项目，以抢占市场份额。综合以上四个特点，多项目管理的特性在IC设计企业的管理需求中体现的极其明显，这就要求我们在实践中找到一个合适的管理方式以适应现代的产业发展3、研究内容3.1IC设计企业特性分析在IC设计企业中，除了已有多年发展经验的国外大公司，国营设计公司和新创立的民营IC设计中小型企业，都处于成长壮大的阶段，这些公司往往以某些项目起家，管理方式大多是基于单个项目管理，以几个核心工程师为中心，项目经理决定项目的进度和人员安排。在起步阶段，公司往往将全部精力集中某一个项目上，此时这种管理方式确实能起到集中公司资源，打好关键第一仗的作用。随着公司的扩大和发展，公司需要同时并行多个项目的研发，单项目管理方式不再适应现今的项目管理需求，容易造成资源分配不均，有些项目资源需求极其紧张，而另一些资源却富余闲置的现象；同时，各个项目各自为政，无法统一设计方法和设计规范，形成多种设计和验证流程，从而极大的浪费了公司的资源，而且由于设计方式方法的不同，很容易反复出现同样的设计和验证错误。为了解决以上矛盾，我们迫切需要在IC设计公司采用一种新的管理方式来应对多项目同时并行的管理需求，在此，我认为将项目管理办公室应用于IC多项目管理，通过设立项目管理办公室统一IC企业的项目流程和规范，均衡项目间的资源配置。3.2影响项目绩效的因素在选择何种管理方式时，首先我们要考虑的是，用什么样的标准来判断项目管理方式的好坏？怎样的方法才能称之为有效的方法？我们可以引入“项目绩效”这个概念，通过它来评判一个项目的质量和管理方式，而就目前而言，有如下几种绩效评测方法：1．以研发产品的主要技术指标来测度项目绩效。如在研究某些芯片绩效时，以半导体门密度数来测度项目绩效，这是一种比较显性的测度方式，重点考察的是项目的主要技术指标特性，但是考虑到现今IC项目越来越明显的时效性要求，更多项目追求的是更快的推出，更快的占领市场，这种评测方式并不适用于IC设计项目评测绩效评测。2．以项目流片成功或失败为标准来测度项目绩效。这是一种直接的测度方式，项目成功我们则认为该项目绩效高，否则认为低，直接明了。但是考虑到如何判断一个IC项目是否成功，并不清晰。一般而言芯片流片成功，就称为项目设计成功完成，但是有些项目并没有达到市场要求，或者该芯片设计过程耗费企业过多的资源，甚至影响了企业的战略发展，这样的项目算是成功吗？所以简单的以项目成功或失败为标准来测度IC项目绩效，也不是一种合适的测度方法。3．以研发项目的综合性指标来测度项目绩效。所谓综合性指标，并不简单指的是该项目的具体参数或是成败与否，而是包括了：产品质量、技术成果、技术完成情况、项目成本、项目目标实现程度、产品财务收益率、项目进度控制、创新性及顾客满意度等各个方面的因素，只有综合考虑以上因素，才能够做到全面的评价该项目的绩效。此外在多项目管理所产生的协同共生效应，将促进项目综合指标的提高。项目共生理论提出的共进化观点在生物体之间表现为物种的发生和进化，共生过程产生的新的能量是共生重要的本质。同理，共生效应在企业中，表现为企业经济效益的提高、经济规模的扩大、经营范围的拓宽。这种多项目的共生关系将改善资源的配置，同时也是促进经济创新、技术创新和制度创新的基本动力之一。应用共生理论来分析：设共生系统S存在质参量Zs（系统能力），且包括m(m≥2)个共生单元（项目）同时存在：Zs=f(z1,z2,z3...zm)(1)则系统全要素共生度为：δs=1λ∑miδsi(2)式中δsi为系统单元要素共生度；λ为共生界面特征系数即共生阻尼系数。系统质参量Sz与单元质参量Zi的关系主要取决于共生单元的共生度和共生界面特征，包括互补联结，协同适应，组群学习、团队生产和界面交易等作用。共生理论告诉我们，共生能量Es与系统全要素共生度δs成正比关系:Es=f(δs)(3)要获得更快的增值和发展，需要改进共生系统中的要素。在共生系统中，存在全要素共生率δ≥0，如果能实现互惠共生，则无论以什么方式和路径实现，共生系统都会具有更高的效率，对称性互惠共生状态是最佳的。在信息时代，这种共生关系和合作要求更能促进信息、知识资源的共享，实现最优配置和创新。3.3项目管理办公室的理论分析及具体应用下面本文对项目管理办公室在理论上做详细的分析。对于PMO，美国项目管理协会的定义是：PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和最大程度的达成组织目标而存在的。而对于典型的项目型企业IC设计企业而言，项目管理办公室是实现项目群管理，项目组合管理的综合应用部门，通过项目组合，项目群与PMO的相互作用，确保企业在多项目环境下的战略实施如图1所示。图1：PMO中的纵向和横向整合具体而言，PMO在企业中的角色是，在企业战略的指导下对业务单位、资源和项目进行综合协调的机构，而对于IC设计公司而言，公司的主要资源是员工的人力资源和实验室设备，PMO所起到的作用就是在多个项目间合理的分配各种资源，以达到最优化的安排。项目组合管理：垂直整合项目组合管理：垂直整合项目群：水平整合项目群：水平整合项目项目项目项目项目项目一般而言，项目管理办公室在企业中分为三个层次如图2所示。图2：项目管理办公室层次图3.3.1项目控制办公室主要是对单个复杂的大型项目进行控制和安排，对这样一个大型项目，它可能需要多个项目经理，各自负责一个单独的项目进度安排，此时的项目控制办公室的作用就是在这些进度安排中适当调配。这样的项目周期长，人员多，各个部分在一定时间内可以单独执行进度，但由于各个模块难度和周期要求参差不齐，所以需要项目管理办公室合理安排人手和进度。如INTEL或AMD的CPU项目，在整个CPU项目下，分为单独的ALU单元，存储单元，接口单元以及加速单元等等，在各自单元模块内部，他们是独立运行的，但是所有功能单元的组合才能使得CPU正常工作。CPU开发项目规模大，时间周期长，在项目初期各独立单元执行子项目进度，但是考虑到整个项目的结构和集成，必须保证重点难点模块配置足够的资源，从而使得该项目不会因为某个瓶颈问题而导致整个项目的延后。项目管理办公室在这个层次的应用主要是针对大型项目的集成管理，对目前国内正蓬勃发展的中小型IC公司而言，这一层次的应用并不多见。3.3.2业务单位项目办公室这个层次是针对部门或业务单元级，针对多个项目并行开发时的进度控制，这些项目有些是短期项目，有