项目管理在设备管理竞赛活动中的应用

项目管理在设备竞赛活动中的应用摘要：本文简要描述了设备竞赛活动通过项目管理过程组系统完整、细致优化地管理，使得设备竞赛活动在项目实体管理和工作方法上有所突破与革新。关键词：项目管理、项目管理过程组、设备竞赛活动1引言设备管理是以企业生产经营目标为依据，运用各种技术、经济、组织措施，对设备整个寿命周期进行全过程管理，目的是提高设备可靠性、可维修性和设备维修组织效率。开展不定期的设备竞赛活动，推动新形势下新的设备管理模式，有利于提高设备管理和操作人员的整体素质，提升企业设备管理水平。2012年，公司利用岁末年初生产节奏减缓之际，组织开展全公司的设备活动月竞赛，此次竞赛活动充分利用项目管理的5个过程组，系统优化地管理竞赛活动项目，使得竞赛活动在项目实体管理和工作方法上有所突破和革新，较之以往的设备竞赛活动在策划、执行、监控和总结等方面得到极大改善。2项目管理过程组在竞赛活动的应用《项目管理知识体系》指出：一个项目的生命周期就是从项目策划、正式批准、规划执行直至项目目标实现的全过程，按照项目形成的规律，项目生命周期划分为五个项目管理过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组，项目通过合理有效地运用整合多个项目管理过程组来实现最终项目目标的，各个过程在项目过程组中的组合关系如图1。图1项目管理过程的组合关系图2.1启动过程组：即为获得授权，定义一个新项目，正式开始该项目的过程组。在设备竞赛活动中，启动过程组要完成识别企业需求、项目基本构思、调查研究、信息集成、拟定合作关系、起草初步方案、测算资源、建立项目方案、获取批准等工作，通过分析公司2013年的企业生产形势和现行设备管理需求，确定了设备活动月竞赛活动的目标和主题，制定竞赛活动章程和初步范围说明书，并获得公司正式授权，进入启动阶段。2.2规划过程组：明确范围，优化目标，为实现目标制订执行方案的过程组，该过程组的成果是执行过程组和监控过程组的重要依据。2.2.1建立项目团队，确定专项竞赛项目设备竞赛活动的项目组织结构是矩阵式（如图2），不仅有专业职能部门负责各个专项竞赛项目的实施和管理，而且有专门针对整个竞赛活动进行管理的竞赛活动总项目组，对竞赛活动整体目标负责。图2项目组织架构图竞赛活动的组织决策层是公司总经理，是竞赛活动总项目组的组长，生产长、装备部部长、设备中心主任和动能管理部部长为副组长，成员包括装备、设备和动能职能部门中的专职管理职员。除此之外，还建立了专项竞赛项目组，按照职能领域划分不同的专项竞赛项目管理组和专项竞赛项目实施组，专项竞赛项目管理组负责专项竞赛项目的指导、监控、检查和评比工作，专项竞赛项目实施组负责专项竞赛项目的具体实施工作，是最终实现专项竞赛项目目标的实际载体。竞赛活动总项目组根据专项竞赛项目的属性范畴和参与管理人员的技术专业，进一步划分出4个专项竞赛项目管理组，有针对性地负责设备基础管理、设备技术改善、TPM专业管理、压力容器及气瓶、电力设备设施等专项竞赛项目的指导、监控、检查和评比工作，大大提高了专项竞赛项目在实体内容上的执行和监控能力。确定竞赛活动中专项竞赛项目的方式和范围是规划过程组的重点，竞赛活动总项目组围绕此次设备活动月竞赛的主题，充分考虑公司生产形势和现行设备管理需求，引领公司“TPM三年规划”推进节奏，策划出7个专项竞赛项目：设备一级保养专项竞赛、点检标准完善竞赛、瓶颈设备的预防性检查竞赛、TPM改善竞赛、设备备件整理竞赛、整理基础档案竞赛、动能配电设备设施及压力容器保养维护和气瓶合规使用竞赛，其中3个重点专项竞赛项目：点检标准完善、瓶颈设备的预防性检查和TPM改善紧扣竞赛活动主题，针对公司生产瓶颈的关键设备，完善日常点检标准，规范点检制度，同时分析运行维修状态，切实可行地提出一系列改良措施，纳入来年计划维修项目范围，意在解决实际问题，切实缓解瓶颈设备运行状态不稳定与繁忙紧张的生产之间的矛盾。2.2.2制作项目全过程管理WBS（WorkBreakdownStructure）和专项竞赛过程管理WBS，定义具体活动竞赛活动全过程管理WBS（见附件表）是竞赛活动得以实施的关键依据，将整个竞赛活动的主要可交付成果分解为具体可行的工作环节，制定各个阶段的可交付成果和里程碑的进度和质量考评标准，同时将人力资源配置、风险评估、干系人管理纳入规划和编制。在编制WBS表格时，利用了excel表格的“色阶选择”功能，实现不同状态不同色阶显示，实时动态显示竞赛活动执行过程的重点和警戒状态，利于实时监督和控制管理。除此之外，专项竞赛项目也需要过程管理WBS，专项竞赛项目过程WBS规划得越详细周密，工作安排才会越有序，专项竞赛项目才会取得实效。竞赛活动总项目组从专项竞赛项目的执行流程、检查方法和评比标准三个方面入手，细化分解、科学规划，编制专项竞赛项目WBS。与此同时，组织专项竞赛项目实施组（23个设备使用单位和9个设备维修工段），协调设备停机时间和资源整合配置，落实每项竞赛项目可行可控的执行计划，并专门定义专项竞赛项目的检查评比流程及标准，使得专项竞赛项目在执行、检查和评比过程中有凭可依、有据可查。2.3执行过程组：完成项目全过程管理WBS和专项竞赛项目过程管理WBS中确定的工作，逐步实现竞赛活动目标的过程组。2.3.1信息发布发布竞赛活动正式通知文件，组织召开竞赛活动动员大会，公布竞赛活动全过程管理WBS和相关标准。2.3.2指导与管理项目执行设备活动月竞赛活动全过程和7个专项竞赛项目，严格参照竞赛活动全过程管理WBS和专项竞赛项目过程管理WBS执行和管理，遵循项目管理过程组的“启动过程组—规划过程组—执行过程组—监控过程组—收尾过程”的循环规律。竞赛活动总项目组按照竞赛活动全过程管理WBS上的工作流程和时间节点，安排布置工作。4个专项竞赛项目管理组按照专项竞赛项目过程管理WBS，指导和组织管理7个专项竞赛项目的执行，专项竞赛项目实施组（23个设备使用单位和9个设备维修工段）严格按照执行计划，实施申报的具体专项竞赛项目。在每个执行过程的关键时间节点，专项竞赛管理组收集相关绩效信息，检查评价可交付成果和里程碑的进度和质量，上报竞赛活动总项目组，竞赛活动总项目组定期通过设备调度会、项目沟通会等形式的工作会议，公布执行进度，对照管理WBS，监控项目执行情况，在里程碑的实际时间与计划时间出现偏差的时候，组织分析症结原因，提出纠正或预防的变更请求，调整并完善竞赛活动全过程管理WBS及相关标准，降低不良的因素对竞赛活动的影响，同时安排下一步执行计划。2.4监控过程组：观察项目的执行情况，及时发现潜在问题，予以纠正，进而有效控制项目的过程组。竞赛活动的监控依据是项目范围说明书、竞赛活动全过程管理WBS、专项竞赛项目过程管理WBS及相关标准，定期进行竞赛活动的范围核实和控制、专项竞赛项目执行、检查和评比进度的核实和控制、专项竞赛项目完成、检查和评比质量的核实和控制、协调单位和相关干系人的管理、绩效信息的交流和沟通、风险评估和规避、变更请求的流程处理等等。由于合理有效地管理执行过程组中各种信息，处理了各种不良潜在因素，为执行过程组中各个专项竞赛项目顺利实施提供了科学的技术支持。2.5收尾过程组：竞赛活动的项目目标成为最终可交付成果的一组过程组。竞赛活动项目的收尾过程是最终可交付成果提交与验收的过程，标志着竞赛活动项目的生命周期的结束。该过程可划分为三个阶段：项目功能性成果的提交与验收、项目文件及档案的整理、提交及归档、项目总结和后评价。竞赛活动项目功能性成果包括竞赛活动评比结果、总结及各过程组工作最后形成的标准，通过对竞赛活动项目的验收、档案整理、总结和后评价，可以提炼出此次竞赛活动的成功经验和不足教训，继而上升为系统的竞赛活动管理理论和方法，为同类竞赛活动的项目管理提供积累和创新的素材。4结语通过运用项目管理过程组的专业管理知识和工具，科学划分此次设备活动月竞赛为5个项目管理过程组，逻辑清晰，规划到位，执行可靠，监控有效，同时运用范围、进度、质量、干系人及风险等科学的项目管理工具，大大提高了竞赛活动的效率，圆满完成包括73台公司一类设备在内的112台设备的点检标准完善、25台瓶颈设备的预防性检查、87项提案改善、47项焦点改善等专项竞赛项目，不仅高质量圆满结束竞赛活动，而且使得竞赛项目组成员的工作素养得以提升，管理水平大幅提高。通过总结和后评价，整理出如项目范围说明书、全过程WBS、项目执行检查评比标准等项目过程资产，为设备竞赛活动的标准化管理积累下有形和无形的有用资产。随着经营市场风云变化，企业的生产模式为适应复杂的市场而不断更新完善，科学有效地管理设备、为生产提供最大效能成为现代设备管理者思考的问题，怎样将国际先进的管理理念和实际工作相结合，需要一代、甚至几代设备管理者不断采用“拿来主义”，取其精华、去其糟粕，将系统科学而又效之有度的先进管理知识运用于设备管理工作中，不断创新和积累，形成适合本企业发展，行之有效的一套企业设备管理模式，更好地为企业发展打下坚实基础。