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工程项目管理案例分析主讲人：吴万俊一、项目管理概述•1、计划经济体制下的工程管理：拖家带口，整体迁移•2、项目法施工：鲁布革水电站管理经验、施工总承包管理试点，精兵强将上前线，两层分离（管理层与作业层分离）•1987年，国家建设部按照国家计划委员会总结推广鲁布革工程经验的要求，正式提出运用“项目法施工”，实行“项目经理负责制”来推动建筑施工企业的内部改革。•项目法施工做为一种以项目为中心的施工管理模式，是一种根据施工企业经营战略和内外条件，按项目的内在规律，通过生产力诸要素的优化配置和动态管理，实现项目管理目标，提高工程投资效益和企业综合经济效益的科学施工管理模式，是中国建筑业从计划经济体制向市场经济体制改革的突破口。•项目法施工是中国建筑施工企业全面学习鲁布革工程经验的理论升华，是中国建筑施工企业适应招标投标制度的理论探索，是中国建筑业产业结构调整和生产方式调整的集中表达，是中国建筑施工企业推行现代项目管理的前奏。•3、项目管理模式“项目法施工”经过我国建筑业企业的实践，逐步与国际工程项目管理接轨，现在已发展成为以注册建造师执业资格为基础，以项目管理的“四控制一协调”为主要内容，以实现项目管理目标为根本目的的具有中国特色的项目管理模式，它主要体现在以工程项目为对象，以项目管理为手段，按照项目需要配备资源、强调企业组织为项目管理服务的观念、强调以项目为中心实行成本核算、强调实行根据项目需要动态配置资源、强调实行项目经理负责制，落实目标管理。•二、项目管理案例的启发和作用•1、项目管理案例的指导意义•2、项目管理案例的启发•3、正确认识和借鉴案例经验•三、项目投标管理及案例分析1、工程项目投标概述（相关的法律法规）•工程项目施工投标是指通过资格预审的投标人，以发包人提供的招标文件为依据，对招标文件的要求作出实质性的响应，并经过详细的市场调查，按照招标文件的要求编写投标文件，通过投标报价的方式承揽工程的过程。2、投标组织与程序•通常施工投标应包括投标准备工作阶段、资格审查工作阶段、熟悉招标文件阶段、投标文件编制阶段、投标开标阶段及评标定标阶段。•3、投标标书编制与要求•4、技术标与商务标的关系•5、投标案例四、项目采购管理及案例分析1、项目采购管理概述•项目采购的含义：不同于一般概念上的商品购买，它包含着以不同的方式通过努力从系统外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。•项目采购管理：是对整个项目采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动，是面向整个组织的，不但面向组织全体采购员，而且也面向组织其他人员，一般由企业的采购科长来承担。其使命，就是要保证整个组织的物资供应，其权利，是可以调动整个组织的资源。2、项目采购的重要意义•（1）项目采购与工期的关系•基于供应链管理的工期管理•（2）项目采购与质量的关系•（3）项目采购与安全的关系•（4）项目采购与成本的关系•3、项目采购的组织与管理4、项目采购方式•1．公开招标（主体）招标机关或代理机构（统称招标人）（招标信息来源）招标公告（客体）不特定的供应商（统称投标人）（行为）投标公开招标是项目采购的主要采购方式。•2．邀请招标（主体）招标人（招标信息来源）投标邀请书（客体）邀请规定人数以上的供应商（行为）投标•3．竞争性谈判（主体）采购机关（信息来源）直接邀请（客体）规定人数（政府采购法规定3人）以上的供应商（行为）谈判采购事宜•4．单一来源采购（主体）采购机关（客体）供应商（行为）直接购买•（1）EPC条件下的采购管理•（2）施工总承包条件下的采购管理•（3）业主指定采购和业主采购管理•（4）供应链融资条件下的采购管理•招标不是最佳方式；战略合作。采购管理案例分析五、工程项目资金管理及案例分析•1、项目资金管理概述•2、资金管理存在的问题：•（1）缺乏计划性•（2）支付缺乏信誉•（3）资金来源单一•3、项目资金管理模式•（1）公司集中管理模式：内部银行制度•（2）专款专用模式•（3）项目融资模式•（4）BT及BOT模式下的资金管理•4、项目资金管理的经验和建议•5、项目资金管理案例六、工程项目索赔案例分析•1、工程索赔的概念•索赔工作应视为结算工作的一部分；索赔是一把双刃剑。•工程索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务或者出现了应当由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。通常情况下，索赔是指承包人(施工单位)在合同实施过程中，对非自身原因造成的工程延期、费用增加而要求发包人给予补偿损失的一种权利要求。•2、索赔的原则•（1）符合法律法规•（2）符合合同约定•（3）实事求是•（4）及时性•3、索赔的程序•（1）收集证据•（2）上报相关方•（3）洽谈、仲裁、诉讼•（4）结案•4、反索赔的概念及注意事项•5、工程项目索赔案例七、项目深化设计及技术方案优化案例分析•1、深化设计及技术方案优化概述（双优化）•14.3.1项目经理应组织进行设计优化和方案优化。（《建设工程项目经理执业导则》）•项目经理应以工程项目为载体，积极组织项目管理人员，开展“双优化”工作：•（1）设计优化的概念•是指在原有设计的基础上，对局部施工图进行优化设计的工作，使之更经济，更安全。（2）方案优化的概念是指对中标的施工组织设计（方案）进行的优化。在对项目实施条件（合同条件、现场条件、法规条件）及设计文件进行深入了解的基础上，在保证质量、工期和安全的前提下，为了提高社会经济效益，对作业采取的各种方法、方案进行比较，在充分论证的基础上,从中选择最佳的方法或方案。有时也可以博采众长,形成新的、更完善的方法或方案。2、如何开展“双优化”工作（1）建立相应的组织机构（2）制定相应的制度、流程包括奖罚措施（3）落实指标（4）过程管理（5）考核1、分包的概念目前，我国项目管理体制下的项目组织模式：以施工总承包为龙头，专业施工企业为骨干、劳务作业为依托。（1）劳务分包：《建筑法》规定：主体结构必须自行完成（2）专业分包：钢结构、机电安装、智能化、消防（3）指定分包：国际惯例•八、工程项目分包管理及案例分析•（1）工期•（2）技术与质量：深化设计与方案•（3）安全•（4）结算与签证管理：•（5）资金：重点是工资监控管理•（6）资质管理•（7）生活管理：后勤管理2、分包管理的内容3、分包管理措施（1）建立分包管理组织机构（2）建立或完善管理制度（3）定期或不定期考核（4）招标选择分包单位或建立战略合作关系（5）建立例会制度和沟通机制（6）不断创新管理办法安全：班组兼职安全员制度结算：月结月清制度、变更签证零报告制度人员管理：门禁系统、实名制工资管理：代发制度工期管理：基于供应链管理的工期管理模式、工期风险因素分析九、项目现场管理及案例分析•1、项目现场管理的内容•现场综合管理是保证工程施工顺利进行的基础工作，包括现场总平面规划及垂直管理，施工队伍、机械设备和物资的进出管理以及治安保卫与消防管理等内容。•总平面规划应包括以下内容：•（1）企业标志、标识的布置；•（2）各类施工设施的位置；•（3）公共设施的布置；•（4）不同施工阶段和专业施工队伍对场地的需求；•（5）施工现场的生活区与施工区分开，并采取隔离措施；•（6）垂直运输（塔吊、施工电梯等）管理；•（7）现场人流、物流的优化布局。•生活区的管理应包括以下内容：•（1）卫生管理；•（2）消防管理；•（3）治安管理；•（4）生活设施管理；•（5）食堂管理。•2、现场管理的措施•（1）现场管理应根据场地条件或复杂程度，编制专项平面管理方案或在项目管理实施规划和施工组织设计中编制相关内容。•（2）现场综合管理应符合策划为先，责任到人（部门），综合平衡，动态管理，严格执行的原则。•（3）对超高层、大型、特大型群体工程应设平面管理部门，对一般工程应设专职协调员，负责总平面管理和垂直运输管理等现场综合管理工作。•（4）总平面管理应根据不同阶段和不同需要，结合工程进展情况，对施工总平面布置进行调整、补充和修改，以满足各单位不同阶段的场地需要，为施工现场的文明和有序施工提供指南。•（5）应组织制定进出场管理制度。•进入施工现场的人员应符合总包项目经理部的规定；•施工现场宜装设门禁系统；•对进出场的设备、物资实行进出场备案制；•对施工用的设备、设施应实行进场检验制度，不符合安全、质量及使用功能要求的不得进入施工现场；•设备与物资退场时，应在项目经理部主管部门办理出场单。•（6）施工现场协调措施包括：•制度管理。通过制定制度、落实制度进行管理协调；•现场协调。对临时出现突发问题，在施工现场及时予以协调；•专题会议协调。召集相关各方，召开专题会议，通过会议进行协商、协调。•（7）生活区管理应采取以下措施：•宿舍内照明采用安全电压；•具备通风、降温和采暖条件；•集中供应饭菜、食品和开水；•设置专门使用电器的房间；•对充电设备进行统一管理；•严禁使用不具备安全条件的电器设备；•具有一定规模的生活区，可实行物业化管理。谢谢