项目成本策划管理规定

1上海宝冶建设有限公司管理文件QG/SBCCW196-2009/B签发人：王石磊项目成本策划管理规定1内容和范围1.1本规定阐述了项目成本策划的意义、作用、内容及实施方法。1.2本规定适用于公司统管工程项目及二级公司自行承揽项目。2意义和作用2.1提升项目部全面策划水平，争取项目效益最大化。2.2项目成本策划贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，在过程中对项目成本及预期利润进行动态控制并适时调整，及时发现问题，采取纠偏措施。2.3使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化。2.4从不同要素角度（自行组织施工）、分包控制管理资料的积累，组织进行分析，为企业经营决策提供建议与依据。3定义3.1合同总收入：合同预计总收入包括两部分内容：1、合同规定的初始合同价暂定收入；2、因到图后实际计量的量差、价差、变更、索赔、奖励等形式的收入，这部分的收入是必须能够得到业主确认而增加的收入，并且要能够可靠地计量。3.2合同总成本：合同预计总成本包括两部分内容：1、合同规定的初始合同收入对应的合同价成本，由预结算中心根据中标合同价进行量价分离，测算项目合同价总成本，以责任书形式下达项目的责任成本。2、因到图后实际计量的量差、价差、变更、索赔、奖励等形式收入所对应发生的成本，委派项目的预算员应按公司下达的目标成本组织项目部相关业务人员进行经常性的优化降本，准确及时调整合同预计总成本。3.3当期实际成本：是指以一个报告期内项目实际发生的直接成本与间接成本的总2和。3.4合同毛利率：是指预结算中心根据中标合同价，依据建设公司测算项目责任书的相关规定，结合项目及市场特点，根据要素资源价格的行情测算出项目初始合同毛利率。委派项目的预结算人员必须根据项目实施进展情况，根据项目实际发生的工程量与要素资源价格波动情况，按季对合同毛利率进行动态的调整。合同毛利率是项目经营效果的晴雨表，是项目成本管理的警戒线，是优化项目成本的重要经济指标，是评价项目经理及管理团队完成绩效的重要依据。3.5项目成本策划：是指按照合同口径，以中标价格为基础，按照项目分项工程量清单和相应的单价资料利用现有市场资源，确定合同预计总成本，合同暂定价与合同预计总成本之间的比率即为毛利率，并随着工程进展，工作量及市场资源的逐步明朗化，适时调整预计总成本及项目毛利率。项目成本策划分为初始成本策划及过程成本策划。4项目成本策划的内容4.1项目责任成本策划：即一次成本策划4.1.1责任成本策划的编制：项目中标后，总承包部于中标后应在一周内向预结算中心进行报价交底；预结算中心根据总承包部提供的项目分项工程量清单和相应的单价资料，考虑到不同分包方式，结合市场资源情况，于中标后二周内提出公司经营利润留成幅度的初步意见，并结合总承包部提出的责任指标建议，与项目部沟通后在项目承包责任书中下达项目经理的承包责任指标。4.1.2责任成本策划的依据：总承包部提供的招标文件、中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书。4.2项目部计划成本策划：二次成本策划4.2.1项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作做到心中有数，对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。4.2.2项目经理签署责任书后应根据资源落实情况，组织项目部成员在一次成本策划基础上进行二次策划，即按照自行施工（包括人工、材料、机械）、材料（包括甲供料）、分包、期间费用等根据项目的WBS分项进行切块，制定出项目部成本控制目标值，作为指导项目控制成本的依据和目标。4.2.3项目部应将二次成本书面策划资料上报预结算中心，作为过程动态控制的初始3资料。4.3项目过程成本控制根据施工进展情况、资源落实的逐步明朗化，工程预计总收入与总成本值出现了变化，从而引起毛利率的变化，项目部应该按季度进行调整。5项目成本策划的过程管理5.1项目部初期策划按照建造合同要求，在项目开工前，项目部按照二次策划的成本控制目标值（即项目预计总成本）及项目预计总收入确定项目初始毛利。5.2月度成本资料归集5.2.1每月末，项目部总经济师（或项目经理指定人员）应组织各相关部门进行工程成本盘点，项目部预算部门每月末必须统计出真实的当月分包成本；材料部门每月末必须真实的统计出当月材料消耗成本；机械部门每月末必须真实的统计出当月机械使用成本；财务部门每月末必须真实的统计出当月项目现场经费的摊销成本、项目部管理费用、合同财务费用支出成本，资料归集后由预算部门正确填报建造合同成本报表。5.2.2项目部每月末根据盘点的实际累计发生成本确定合同收入，即项目累计收入=项目累计发生成本/项目预计总成本*项目预计总收入，并形成月度统计报量表上报建设公司财会中心。5.2.3为便于对项目部的成本发生情况有一个动态的了解与控制，项目部应于次月5日前将建造合同成本报表上报建设公司预结算中心。上报财会中心的数据必须与此相一致。5.3差异分析5.3.1根据工程的进展，资源落实的逐步明朗化，项目部应在每季度末重新调整预计合同总收入及预计合同总成本，据此计算合同预计毛利，并及时调整合同毛利率。5.3.2当项目累计收入（财务术语：工程施工）大于业主累计确认值（财务术语：工程结算）时，项目部应引起重视，应考虑未完工程的盘点数，是否业主累计确认值不足或项目成本控制出现问题，及早查明原因以便纠正；当项目累计收入（财务术语：工程施工）小于业主确认值（财务术语：工程结算）时，是否存在超报，或入账成本与工程实际进度不匹配。5.4对策4基于项目累计发生总成本完全准确及真实的情况下，当业主确认值小于项目累计收入时，势必存在实际累计发生成本超相对应的目标成本。应从以下几方面进行分析：a)管理缺项：熟悉招投标文件，对照合同，对于超合同范围的工作内容应收集资料，有理有据进行索赔。b)技术方案：优化设计，从满足工程需要又经济节约的角度，达到成本消耗的最小化。c)机械调度上:应编制详细准确的机械使用计划，尽量减少或避免闲置成本的发生。d)资源组织上：要对资源市场进行充分调研，采用招标竞价方式确定最优的资源供给单位，达到资源（包括人材机）的优化配置，使相应成本控制在目标成本内。5.5检查循环5.5.1项目部每季度应对项目预计总成本及预计总收入进行调整并确定调整后的项目毛利；预结算中心根据其上报季度资料检查与督促此项工作的完成。5.5.2在一个季度内毛利率固定的条件下，根据项目累计收入与业主累计确认值之间的偏差，按照上述分析进行相应的检查与应对。6企业内部项目成本管理与要求6.1二级公司自行承揽项目的建造合同成本报表必须由二级公司项目部填报至二级公司预算部门，由二级公司预算部门汇总后报预结算中心。6.2建设公司二级管理项目的建造合同成本报表由二级公司项目部填报至总包项目部，由总包项目部进行汇总连同自行施工部分成本情况填写建造合同报表报预结算中心。6.3各级预算部门必须在次月5日前将报表上报至预结算中心。6.4预结算中心对报表进行审核汇总，并对各项目的运行情况进行监督检查，发现问题，及时分析并提醒项目部及各二级公司。6.5各级预算部门必须保证填报数据的真实性和完整性，对项目的运行过程进行动态控制，及早发现问题，并提出相应的解决方案。7记录7.1项目初始责任成本分解表（QG/SBCCW196-2009/B-1）7.2项目计划成本明细表（QG/SBCCW196-2009/B-2）5附件：项目成本策划管理流程图附加说明：本规定由预结算中心起草并负责解释。本规定于2009年12月12日发布，自2009年12月12日起实施。自实施之日起，原《项目成本策划管理规定》（QG/SBCCW196-2005/A）同时废止主题词：项目成本策划管理规定拟稿：预结算中心校对：顾智红二○○九年十二月十二日印共印7份表1项目初始责任成本分解表（QG/SBCCW196-2009/B-1）序号项目名称项目特征计量单位合同工作量中标价成本测算税费上缴利润备注单价合价单价合价1234567=5*689=5*81011=7-9-1012表2项目计划成本明细表（QG/SBCCW196-2009/B-2）序号承揽合同清单项目名称工作内容计量单位合同数量综合单价（元）合价（元）对应综合单价的成本单价总成本（元）分包成本甲供料成本单价项目部供材料成本单价周转材料成本合计123456789101112131设备基础模板安拆堆放、清理、砼搅拌、运输、搅捣养护、架子搭拆、二次灌浆等全部工作内容（基础式样综合考虑）m310004504500003070270103803800002….3….n临时道路附件：项目成本策划管理流程图财会中心预结算中心项目部营销部门根据报价提出建议责任指标根据招标文件、投标方案、市场价格于中标后两周内提出责任指标项目部根据责任指标进行成本分解项目部根据成本计划进行过程控制，月度收集成本资料审核项目部对成本进行分析说明，调整预计毛利，提出改进措施是财会中心根据审核的建造成本报表统计营业收入营销部门于中标后一周内进行报价交底是与项目部进行沟通一致否审核是否月度建造成本报表否