项目经理责任制在路灯工程中的实践

项目经理责任制在路灯工程中的实践1施工实例项目经理（ProjectManager）是指为建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是受企业以法人代表委托对工程项目施工进行全面负责的项目管理者。项目经理负责制是国际通用做法。西方许多工程公司长期运作的实践证明，在市场经济条件下，这是一种成熟的管理模式，现已在国内许多施工企业试行并显示出巨大的活力，也是现代施工企业普遍采取的施工组织运行模式。但是目前很多路灯工程施工企业还处于起步探索阶段。近两年，南京市路灯管理处根据行业发展趋势，率先采取了工程施工项目经理负责制，今年又提出了“专业精细、职责明晰、运行高效、监督到位”的要求。按照要求我们建立了相关的考核、管理制度。施行几个月以来，对工程施工质量的监控收到了明显效果。围绕如何在路灯工程施工中将项目经理负责制逐步实施的问题，管理处进行了调研和推广，在不断总结经验和调整中强化了项目经理负责制。2完善项目经理负责制的组织结构管理处借鉴成熟的项目经理负责制组织模式，结合路灯工程的实施，组建了若干项目经理部，从去年开始试运行，积累经验。主要做法是：建立以项目经理为核心的项目经理部，配备“几大员”，完善组织结构。项目经理需由有专业职业资格证，具有施工、管理、财务等多方面知识和技能的人员担任，做为项目经理部的核心。“几大员”的配备是项目经理部的必要组成部分，其组织结构如下图所示。由于一般的路灯工程规模较小且分散，很多都不连续施工，所以项目经理部可以同时管理若干工程项目，并根据需要合理安排各项目的组织实施。项目经理负责制的优势就是组织方式灵活可调。目前，管理处工程部共设三个路灯工程项目经理部和一个亮化工程项目经理部。参与外地招投标工程时，根据工程需要对人员组合进行灵活安排，按所中标工程的大小及技术要求抽调项目经理，设置驻外项目部。3明确工程部和项目经理部的权责关系实施项目经理负责制以后，工程部加大相关制度的建设，包括：(l）明确岗位职责和权限，制定项目经理部考核制度、制定标准化施工作业流程等。(2）工程部接受生产任务后，将任务下达到各项目经理部，项目开工前项目经理部要做好前期勘察和准备工作，具备开工条件后编写工程开工报告并报工程部批准，经工程部批准后项目部方可组织施工。(3）工程施工过程中，工程部随时抽检工程工序报告情况、项目经理部现场跟踪情况等，发现问题及时通知项目部进行整改。(4）工程竣工后，项目部检查工程质量合格，编写竣工报告报工程部，工程部批准确认后该工程竣工。(5）对施工队伍的工程量审计采取流程化方式：施工队自报一项目部审核一审核中心审核一工程部确认，充分保证审计的准确公平。(6）根据制定的考核制度，工程部对各项目部进行考核。项目部对各施工队的每一个单项工程进行考核，并形成层层考核、层层负责的权责考核模式。4强化项目经理部对施工队伍的管理主要是以下几方面：(l）多举措加强对施工队伍的管理。工程部对施工队伍实行了质量保证金和施工文明安全风险抵押金制度。通过这个措施加大对施工队伍的管理力度，强化项目经理部对施工队伍的指挥管理权。(2）控制工程材料发放。工程开工前项目经理部根据图纸和现场情况精确计算所需材料数量，做到材料成本从源头抓起，认真做好材料使用核算对帐。施工过程中，施工队要求增加材料时项目部应到现场进行确认，对于施工中由外因造成的材料损坏项目经理应找甲方协调确认。(3）制定统一的施工队伍施工操作规范和工序报告流程。要求施工队伍对施工过程中的各道工序包括沟槽开挖、管道敷设、基础坑开挖、基础浇注、接地极安装、电缆敷设、立杆、接线、箱式变安装等进行报告，项目经理部接受报告并确认合格后才能进人下道工序。关键工序施工时项目经理必须旁站，发现不合格工序立即下发整改通知书，整改合格后才能进人下道工序。工程竣工后如有剩余材料，项目经理应督促施工队及时办理退库。施工队伍在工程竣工7天内向项目经理部提交工程资料。(4）对施工队伍进行施工规范培训，培训结束后进行统一考试，考试成绩存人各施工队档案，对成绩不合格者要求其再学习直至达到要求。通过培训、考试能明显提高一线施工人员对路灯施工技术标准的掌握程度，消除技术盲区，有利于提高工程质量。(5）引人竞争机制，实行优胜劣汰。要求施工队伍加强自身能力建设（包括配备“几大员”、提高机械化水平等）。对于素质高、机械化水平高、管理水平高的施工队伍重点使用，特别是重点大型盏的施工将优先考虑。制定施工队伍单项工程百分考核制度，制定详细的考核条款。项目经理对施工队伍从开工进场前到施工过程中和工程竣工后的各个环节进行细化考核，哪个环节出问题那个环节扣分，并以此为依据进行年终排名，同时考核结果与“二金”挂钩，以此来督促施工队伍严格按标准流程和施工规范施工。5将贯标体系与项目经理负责制相结合，贯彻到施工管理过程中将ISO9000质量管理体系的各项要求贯穿在各项管理、考核制度的制定中。按照体系要求明确工程部和项目经理部各成员的职责，做到权责清晰、分工明确。加大监督检查力度，形成有检查、有整改、有反馈、有确认的管理模式。做到施工管理中各个环节、施工工序有记录并签字确认，保证施工流程环环相扣有人管。6项目经理负责制的优越性(l）有利于明确责、权、利，有利于工程建设按照流程规范运作，对施工过程的各个环节能做到较好的监控和跟踪。(2）有利于对工期、质量、成本、安全、环境做到有效监控。(3）有利于优化材料、设备的配置，由于材料、设备统一安排，使各要素得到最优整合，减少许多隐性消耗。(4）有利于项目部人员的优化配置。不同项目经理部的成员之间可以动态流动，能随时根据工程需要打散、集中，使人力资源得到充分利用，如根据工程需要，抽调某一项目经理及各项目中的某些技术人员组成驻外项目部参与外地工程。另外，施工员、材料员、(5）有利于成本控制。由于一个工程从开工到结束均在项目经理部管理跟踪范围内，所以对整个工程的合理组织、材料的科学计量和发放均能很好地进行控制和管理，对单项工程的成本核算与控制能很好把握。(6）有利于提高人员素质。项目经理部随工程的确立而组建，不同的人员在不同的工程中得到历练，工程技术人员在技术上可得到提高，管理人员的管理水平也不断提升。由于严格执行考核、报告制度，一线施工人员的施工素质得到了明显提高。(7）有利于协调各方面关系，包括本单位各个部门之间、与甲方或监理之间等。保证工程建侧匝利进行。(8）有利于提高项目管理水平，为一些大型招投标项目工程的实施积累经验。(9）经济效益明显。(10）有利于工程竣工后的长效管理。7应用项目经理负责制管理工程施工实例由管理处中标负责施工的镇江市沿江高等级公路照明工程，西始便民河东至戴家门路，全长约8km。路灯对称布置于道路两侧机非分隔带中，采用双线电缆敷设，两侧各预埋2根半硬塑料管道。共安装13m非对称双臂功能灯398套，安装250kVA路灯箱式变3台，敷设YJV—1kV—5×25mm2电力电缆约38km。该项目从2009年2月开工仅用两个月时间就完成了土建施工、灯杆吊装等整个施工过程。负责工程组织实施的项目经理部就是由管理处派出的1名项目经理、2名项目成员组成的。工程材料由管理处材料部门负责提供。项目经理负责工程的整体组织实施、协调与甲方或监理的关系以及项目部的工作安排和分包施工队伍的组织管理。施工员兼安全员、材料员及时跟踪现场、严格保证按照施工规范标准进行施工，做好施工过程的材料报告和工序报告，同时负责安全施工工作，避免发生安全事故。资料员兼质检员做好施工过程中的各种检查资料、报告资料、收发文件并管理归档，同时负责各道工序的质量检查工作，做到有检查、有记录，保证工程质量。项目经理部对工程涉及的各项费用收支、项目部人员的生活花销做好记录，监控好材料的发放和回收，及时跟踪工程款，认真进行成本分析，保证工程顺利竣工，得到甲方的高度肯定。该工程工程量大、工期短、施工效率高、工程质量好、经济效益明显，是管理处以项目经理负责制模式参与夕呼招投标工程的一个成功案例，充分显示出了项目经理负责制的优势，为今后进一步开拓市场，参与竞争打下了良好基础。可见，项目经理负责制在路灯工程建设领域同样具有很强的生命力，对提高工程管理水平和工程施工质量能起到巨大的推动作用。管理处率先将项目经理负责制应用到工程建设管理中的成功实践也充分体现了其优越性。笔者相信，在路灯工程建设领域，传统的施工管理模式必将被这种全新的施工管理模式取代。