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目录项目经理工作指南--------------------------------------1项目部技术负责人工作指南--------------------------11项目部党支部书记工作指南--------------------------18项目部团支部书记工作指南--------------------------21项目部工会主席工作指南-----------------------------23项目部经济活动分析指南-----------------------------27项目部预算（计划）员工作指南--------------------32项目部成本员工作指南--------------------------------37项目部出纳员工作指南--------------------------------48项目部劳资员工作指南--------------------------------50项目部劳动用工管理工作指南-----------------------55项目部施工（技术）员工作指南--------------------57项目部安全员工作指南--------------------------------60项目部质量检查员工作指南--------------------------72项目部计量员工作指南--------------------------------74项目部材料员工作指南--------------------------------76项目部仓库保管员工作指南--------------------------78项目部机械管理员工作指南--------------------------80项目部办公室主任工作指南-------------------------82项目部后勤人员工作指南-----------------------------84项目部保卫人员工作指南-----------------------------86项目部党风廉政建设责任制--------------------------881项目经理工作指南项目经理是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，是工程项目施工全过程所有工作的总负责人。其管理职责及工作要求如下：1职责与权力：1.1按照国家有关法律、法规、政策和企业的各项规章制度组织工程的施工与经营管理工作。1.2项目部是成本中心，降低计划成本是项目经理的首要任务。1.3对工程项目上的各项生产资源（人、财、物）进行科学管理，合理调配，充分利用，实现对项目的质量、工期、成本、安全等目标控制的要求。1.4在公司授权范围内有如下权力：1.4.1在计划成本允许的范围内和劳动工资管理规定决定项目上的正常财务开支、劳资分配。1.4.2就本项目的经营、管理工作，处理与外部的关系，受公司委托签署有关外委加工、物资采购、与业主的往来等协议或合同。1.4.3选择与组建项目部的管理层、作业层人员。1.5抓好财务、预算与结算、安全、质量、劳资管理、技术、贯标等工作。1.6在管好工程的同时，注意做好市场开拓工作。1.7坚持“两个文明”一起抓，支持项目上党工团组织的工作，做好企业形象宣传、职工队伍建设、治安综合治理、计划生育等工作。2合同预算管理2.1与业主的合同：工程开工前，组织项目部管理人员，由预算人员进行合同评审与交底，重点了解：2.1.1工程造价的构成及调整的原则（如变更、签证、索赔等条款）；2.1.2物资供应：甲、乙方供应的材料范围划分，价格如何确定；22.1.3业主对质量、工期、进度的要求；2.1.4付款方式：工程款的预付、进度款拨付、工程结算的条件与形式；2.1.5施工条件：业主所能提供的生活设施、生产大临、现场条件等；2.1.6对业主的承诺：如优惠条件、保修等。2.1.7本工程的成本与利润情况预测。2.2分包、外委及采购合同：项目的对外分包、物资采购、外委加工，必须签订协议或合同，按如下程序进行：2.2.1工程的分包：在项目部人员紧缺或受业务范围局限的情况下，对本项目部无法承担的施工项目，以书面形式向公司经营部提出分包请求，由公司经营部以招（议）标形式选择分包队伍，签订分包合同。工程分包的管理：按照《中国一冶机装公司工程分包管理暂行办法》的规定，对分包工程视同本单位的施工一样，全面加强管理。需劳务分包的，按照QSP/B010703-2002D《劳务分包控制程序》执行。2.2.2物资采购：工程所需的大批量物资采购，必须先征求公司物资设备租赁公司意见，签订协议或合同。由物资员提供三家以上的供货商进行招（议）标选择，合同条款由预算员在征得公司有关部门的同意后签署，项目经理审批后生效。所有物资采购均应在市场调查的基础上进行招（议）标、采购。物资采购、订货，不能使用定金、预付款等形式。特殊情况下需先付款后提货的，必须报公司有关领导审批同意。2.2.3外委加工：工程所需的加工件外委时，由预算员或物资员经办，但必须经过预算员审价，项目经理签字后生效。合同签订后实施外委加工。2.3预算管理：预算工作的管理是项目管理的“龙头”，项目经理必须高度重视，其管理职责如下：2.3.1督促预算人员及时进行工程预算的编、审工作，建立台帐。2.3.2负责组织施工人员、物资员，为预算的编制提供原始依据。如方案、变更单、签证、经业主认可的物资采购单价等，尽可能及时办理，避免事过3人变，难以办理。2.3.3确定月、季的施工产值计划。2.3.4督促施工人员、预算人员办理每月的进度申报与审批，建立台帐。2.3.5组织职能人员，在计划成本控制的范围内，编制本项目降低成本计划书，指导施工。2.3.6督促预算员、财务及有关职能人员进行每月一次的成本核算。3施工管理3.1准备阶段：3.1.1组织落实施工图纸的自审与会审，在明确分工，严格设备材料划分的前提下，提出材料预算。3.1.2项目质量计划的编制及管理，按QSP/B010701-2002D《产品实现的策划程序》执行。3.1.3组织落实编写工程的施工方案、作业设计，报公司工程部、总工室，待总工审批后，再报业主审批。3.1.4根据工程情况配置“四组一室”人员、施工作业人员（含特殊工种）、物资设备需求计划。如管理人员、施工作业人员的数量与配比，常规施工机具与材料，特殊用料及机械（公司所没有的）等，并逐项落实。3.1.5进行生活设施、施工作业设施的准备。本着适用、节约的原则，提出计划，报有关部室、公司批准后组织实施。3.2工程施工阶段：3.2.1进度管理：项目经理要按照业主或指挥部的总体工期网络，排出阶段性的施工进度计划并组织实施，保证工程按合同要求的时间完成。施工周期较长的，要排出周计划、月计划。施工周期短的，如检修、抢修工程，要排出日计划甚至每班的作业进度计划。3.2.2质量管理：a)对工程质量负全面责任，要确保工程质量达到业主要求和公司下达的4质量优良率。b)组织工程质量的过程验收，检查施工资料整理工作，保证竣工资料下达与回收、整理等工作，交公司归档。c)对关键过程和特殊过程以及其它重要部位的质量，必须亲自检查。如关键设备的垫板的布置与点焊，风机、汽机、油箱等的封盖前的检查等。d)组织和落实对业主的投诉或质量事故的处理。3.2.3安全管理：a)组织编制施工安全措施方案，进行安全交底。b)检查、落实班组的班前交底及记录。c)每月定期组织一次对项目上各区域的安全检查，对安全隐患提出整改措施，并限时落实。d)监督一般性安全措施方案的实施，重大安措以及特殊吊装方案，要亲自组织实施。e)督促各职能人员完成安全管理表一∽表五的编制，保证资料的完整性（表一∽表五见附录）。f)发生设备、人身事故的处理：积极组织抢救与处理，及时报告公司工程部、安全管理部、公司经理。发生重大设备、人身事故还须报告公司监察室。及时组织事故分析会，就事故发生的原因、经过、责任人、防止类似事故发生的措施等内容，填写事故分析报告表及相关材料。3.3工程后期管理：工程进入后期，主要是调试，配合业主试生产与保产，工程清场等，在此期间要加强对现场的组织与管理工作。3.3.1组织施工技术人员，按照图纸、设备技术文件及有关法规，编写试车规程，此工作应尽早进行。3.3.2设备的单体调试，由机装指挥，其它专业配合，此过程中要特别注5意设备、人身的安全。3.3.3设备联动无负荷调试：由电气专业负责，机装配合，此时如还有未完的施工项目，要注意采取措施，如局部断电等，以避免设备的误动作而造成事故。3.3.4设备联动负荷调试：通常由业主指挥及操作，机装及其它相关单位配合，此时要配备精干，充足的人员，以应付突发性事件，保证调试的进行。保产期间的工作与此类似。3.3.5及时组织场地清理，物资回收，设备清扫，成品保护等工作，为调试与生产创造条件。重点要做好物资、施工机具的回收工作，防止因撤人、场地搬迁等造成资产丢失。3.3.6组织工程交工资料的汇总与整理，做到工完资料清。3.4按QSP/B010603-2002D《文明施工及安全环保管理程序》的要求，加强文明施工管理工作。3.5做好为业主服务工作。及时解决业主提出的技术、设备、质量以及工程变更等方面的问题和要求，做好工程保修工作，让满意的服务赢得业主的信赖。4劳资管理主要是项目上用工的管理和依据实物量进行工资分配。4.1项目上用工的管理：4.1.1根据《项目部劳动用工管理工作指南》的管理办法，确定项目部的管理人员和施工作业人员。4.1.2根据工程对象及特点，会同劳资员与工长，确定具体项目上的管理人员、施工作业人员和施工作业组织（承包）负责人。4.1.3建立用工管理工作制度，对项目部人员工作状况、能力、业绩、劳动态度等及时作出综合评价，记入个人劳动档案。64.1.4当需要聘用外来劳务人员时，应根据对外来劳务用工制度要求，组织、督促劳资员、安全员及时做好外来劳务人员的“三级安全教育”，及时签订劳务用工和安全合同，报劳动人事部、安全管理部备案。4.1.5根据工程工期进度要求，质量、安全状况和工程量的大小变动，及时调整或作出增减管理与作业人员的决定。4.2依据实物量进行工资分配：4.2.1根据工程特点及不同情况，依据公司计划成本与实物量单价，组织劳资员、工长，确定项目部实物量分配单价。并将实物量及时下达给施工班组。4.2.2组织劳资员、工长作好每月实际完成实物量的核实工作。4.2.3将项目部每月完成总实物量情况报公司，审批实物量工资总额。4.2.4在公司审批的实物量工资总额范围内，根据各施工班组完成的实物量和项目部对管理人员的分配管理办法进行分配。4.2.3审核当月聘用的外来劳务人员的工资分配。5财务与成本管理5.1项目经理对项目的成本全面负责，要根据计划成本来调配安排资金、资源的使用，做到有计划的支出。5.2督促、检查各职能人员的工作。特别是各项成本台帐，要经常查看，每月底进行总结、分析，及时了解经营活动中的各类信息，做到心中有数。a)人工台帐——由劳资员建立，应能反映每个分项工程的人工费情况如实物量，作业人数，作业总工日数，上岗工资情况等。b)物资采购台帐——由材料员建立，应有供货商，物资品牌（产地）、单价、发票号等信息。对于甲方供应材料，更要做好领料台帐，注意与计划及实用额度的配比，防止超领或领用不足，造成经济损失。c)机械费台帐——由机械员建立，对外租机械，要有型号、出租方、单7价、发票号等信息。公司内部机械，要有型号、数量、完好状态，收费情况等信息。d)其它直接费、间接费台帐，总成本台帐——由财务人员建立，要多注意非生产性开支，控制生产成本。5.3组织进行项目的月、季、年和项目最终的经济活动分析。每月10号前将分析资料报财务部。填报经济活动分析表时，要注意以下几点：a)以当期和累计完成的实物量作基础，产值、材料出库量、各类成本分摊量，都应与已完实物量相匹配。一些批量采购的材料，如管件、阀门、石棉制品、高强螺栓等，如不便分批出库，需加以说明。b)所有已发生的成本，即使未进帐，也必须全部进入成本。特别要注意未扣的水电费、已发生但未付款