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一、领导与管理的区别:首先，领导和管理的职能范围不同，管理的职能比领导宽泛。领导是管理的主要职能之一。其次，领导和管理在组织中的作用不同。领导的主要作用是做正确的事，管理强调的是正确地做事。再次，领导和管理在组织工作中的侧重点不同。领导重在影响和引导，管理重在协调和控制。此外，人们常常将领导看成一门艺术；而管理则更科学，更正规。活动内容管理领导确立目标进程编制计划和预算制订出详细的步骤和计划进度以便达成目标为了达到预期目标，进行资源分配指明方向和给出战略展现未来的远景与目标指出达到远景与目标的战略开发完成目标所需的人力资源和网络结构组织和配备人员组建完成计划所需的组织结构并为之配备相应的人员根据完成计划的需要,规定人们的责权关系制订具体政策和规程以指导人们的行动建立系统和方法以监督完工状况指导人们同协作者进行言语沟通,为他们指明方向和路线帮助人们更好地理解目标和战略,以及目标实现后的效益指引人们根据需要组建工作组和建立伙伴关系执行控制和解决问题通过具体详细的计划监督进程和结果鼓动和激励动员人们克服改革中的包括自身政治思想和官僚主义作风等方面的种种障碍在改革条件初具的情况下,鼓动人们克服人力与资源不足的困难,努力实现改革结果取得各利益相关者所期望的成果(如用户的交货期,股东的分红等)具有一定程度的预见,并建立良好秩序改革取得较大的进展具备了进一步改革的潜力,诸如开发出了用户期望的新产品,改善了有利于增强竞争力的人际关系等二、领导者的分类1.霍金森的哲学式分类野心家：秉承自我的，私利的价值以及个人感情和动机制价值为特征，渴望权力，取决于社会结构和公众态度。政治家：由于真正参与群体的偏爱，即以正当的命令正当的行动最终在群体而不是在个人身上找到合法性的信念。是道德的、理性的；领导是一种民主意向，最适于追随者的较低的领导方式技术专家：大多数领导是政治和技术原始类型的结合，技术专家包含前两者并超越了他们。管理与领导越发展，越体现为优秀的分子掌握。社会组织科学化、技术化、技术专家决定。诗人：带着一团火使各事物和人温暖起来；充满号召力，成为神话般的具有历史性的领袖。诗人气质是指更为高雅而深刻的直觉，是某种超越理性的理解力。它也是“意志”的呐喊，自由的最终像征和实际表达。不管出自神话，出自梦想，还是出自宗教，不管是神圣还是世俗的，诗人的意志都是正义的证明。它激发和引导追随者萌发最初的动机和价值观，是善的决定因素。2.斯道戈迪尔的组织结构分类•《领导学手册》•群体领导（群体命令者、群体阐述者、群体代表者）；组织化、制度化的领导；教育化的领导3.马克斯·韦伯：权力类型•超凡魅力型（卡里斯马）：早期基督教具超凡能力品格，英雄不断创造，吸引自己周围的追随者，个人神话，绝对服从献身；•世袭性或传统性；世代沿袭下来。某种世代相袭神圣规则，正统的地位，被领导者是子民。是习惯的义务的范围内对拥有的传统权力的绝对忠诚•法理型领导：由法律理性赋予的在法律面前人人平等。4.伯恩斯的交易型与变革性•交易型：指导、激励；包括舆论型、群体型、政党型、立法型、行政型、•变革型：勾勒远景，超乎眼前的能力和想象力；包括知识型、变革型、革命型、英雄型、思想型三、仁人型与能人型（中国文化基础）1.定义方面•仁人型领导者：在社会安定时期，有德性的领导者具有极为重要的作用，在组织内部的程序化运行方面，责任心，原则性有重大作用。•能力型领导：在多事之秋，力挽狂澜，对外开拓，变通方向的优势。2.仁人型与能人型的比较：在领导权威方向：•仁：以德服人，高尚的人格，崇尚道德•能：以能取威，以能慑服•仁者：仁有余而严不足，无章不循，德服•能者：威有余而宽不足，忽略人心，力服领导原则方面：•仁：不动如山岳（难知有阴阳）坚定不移的原则性应与因时而变灵活结合，死守不知变通•能：因人因时因地因情景而变，定力不足•仁者：对组织忠心耿耿，绝对忠于组织原则，注重原则，品德高尚，注重内部程序。•能者：灵活多变，灵活机动，过于“灵活”，破坏规章，开拓对外领导作风•仁：禁行于身，则信令行于民，以身作则，以德服人•能：大礼不辞小让，大行不顾细谨决策方面•仁：临事而慎，好谋而成，怕“欲速则不达”•能：敢于“赌博”，不怕失败。风险低规避对下属的态度•仁：为政以大德，不施以小惠，给整个组织好处。“有公赐无私惠有公怒无私怨”•能：侠义精神，对下属特别关照四、领导者与被领导者的关系1、领导活动的主体，•领导与被领导是不可分的整体，共同构成领导为主体。•被领为主体，地位不同，观察处理问题的角度不同，个自利益的要求不同。•层级限制，线路堵塞和传递失真的障碍。2、领导与被领导互动•在社会中，领导者与被领导者之间的沟通因受层级的限制的影响，遇到线路堵塞或传递失真的障碍，彼此误会隔阂。•积极互动，积极强化和消极强化。•相互信任，相互促进，相互支持、相互转化、相互监督3、两者的互相依赖领导者对被领导者的影响•a榜样的领导：暗示与明示；b作为交流者；c作为满足资源需求被领导者对领导者的影响•a被领的成熟度、经验、能力；b下属的服从；c对下属的积极行为肯定与下属遵从行为的肯定五、领导的权责利领导的权：权是领导的基本标志•权力：支配人和事件的一种力量权力的来源：职位权力：法定性；影响力：个人素质和水平决定•权威：在群众中的威信、影响力：有威信的领导•权限：领导的权力受到职位的限制，就是权限：铁路警察各管一段•权利：有权享受哪些利益？（是个法律概念）：应予明确领导的责：责是领导的根本属性•职责：运用权力完成任务，即是领导的职责：权---责应相宜•责任：领导者对做到权责统一所做的保证：承担责任、挽回损失•权责分离只讲权、不讲责---滥用职权；只有责、没有权---有责无权活受罪领导的服务•领导就是服务，服务不一定是领导•领导的服务，是运用权力和便利条件帮助下属完成任务，是用权力来服务的•领导的服务包含了权和责，责是比权更深层次的本质•服务是领导的更深层次的本质，不同的领导时代，其本质应是不同的•领导就是服务，上要对下服务，关系不能颠倒1、职与权的分离：主要表现有两种，一是有职无权；一是有权无职。（1）有职无权有职无权是较为常见的。有的领导虽然被明确了其领导职务，但没有授予他相应的实际权力。造成这种情况的原因：有的是顶头上司有意这样安排的；有的是某些人私下向上反映了某些情况引起的；也有的是由于上级领导的某些偏见或私心引起的。当然，还有的是由于上、下级自身的某些原因引起的。但主要原因还是由于上级领导对下级领导不尊重甚至有意削弱下级领导的职权造成的。责任在上级，尤其是直接的上级领导者。古人云：“用人不疑，疑人不用”，既然已经明确了职务，就应该授予他相应的权力，放手让他发挥作用。如果不放心，就不要给他相应的职务。还有一种个别的现象：有的领导者虽然职务和权力都有了，但自身的水平能力达不到，在他的领导下，工作一天不如一天，时间长了，威信也就没有了（2）有权无职也有一种表现是有权无职。有的人虽然没有担任什么领导职务，但却很“吃得开”，很有实权。许多的事情如果没有他的认可，似乎就干不成。这种人物大多是领导者的亲信或其欣赏的人物，群众称其为“实权派”。还有一种情况，有些领导已经退了，但人退权不退，还继续插手或过问单位里的事情，致使新领导很难放手工作，形成有权无职的现象。2、权与责分离：主要有两种表现：一种是有责无权；一种是有权无责。（1）有责无权比如：有的领导机关只向下级单位或领导分派任务，而不授予相应的权力，给下级带来了一些不应有的困难，造成了办事者无权，而有权者又不办事的现象。结果是下面的人“跑断腿”，问题也得不到解决。（2）有权无责如：有的领导机关或领导为了从繁忙的工作中解脱出来，使自己更“超脱”一些，把某些权力下放给下级单位或其领导，但又没有明确相应的责任。这样自己虽然确实解脱了，但有关下级掌权人则可以滥用权力，而自己对其后果又不负责任。有些问题由于查无责任，也只好不了了之，给国家和人民的利益造成了损失。3、职与责的分离：有两种表现：一是有职无责；一是有责无职。（1）有职无责有的基层领导虽然明确了其领导职务，但未明确其应负的责任。因此无论他怎么干和干成了什么，都没有责任。自觉点的“尽力而为”；不自觉的“混日子”；还有挂虚名的，享受其待遇，但不负其责。（2）有责无职有的职务只有副职，没有正职，但副职要承担正职的工作就属于这一类现象。4、“揽权”与“越权”“揽权”就是有的领导，对一些本来不属于自己而是属于下级职权范围内的事情，硬要插手去管，把本来属于下属的职权揽到自己身上，大大束缚了下级的积极性和创造性。如正职领导包办副职领导的事情等。“越权”就是有的领导，对一些本来不属于自己而是属于上级领导职权的事情，硬伸手去做，超越了自己的职权范围，造成了职权的混乱，削弱了上级的权力，带来不良的后果。如该送审的，自己就批了等。5、“抗衡”与“架空”“抗衡”主要来自下级。上级领导下级，拥有比下级更大的权力，这本是天经地义的事。但人们有时也能看到这样的情况，作为个人或集体的下层权力，形成对上级的某种“抗衡”力量。下级利用正式的规章制度作为武器与上级领导抗衡；利用上级的某些弱点，联合一些部门和人与上级抗衡；控制自己的下属，形成一股力量强化自己的力量，与上面对着干；抓住关键时刻，对上级施加压力，进行挑战……这些必然削弱上级领导的权力。产生这类现象的原因主要有这样一些：有的是下属少数人的捣乱；有的是由于上级领导自身的官僚主义或过失等。对这种现象不能掉以轻心。“架空”主要来自领导班子内部。一部分领导成员，联合起来配合行动，“架空”某一成员，使其徒有其名，不能行使权力。产生这种现象的原因很复杂。但不管何种原因，都要防止其产生。六、五大权力职位权力的内容合法权（法定权）：是由组织中等级制度所规定的正式权力，它被组织、法律、传统习惯、常识所认可。它与职位密切相连，需与它的权力相结合，在职权范围履行职权，后果由组织承担。奖赏权：提供或取消奖励、报酬的权力。惩罚权（强制权）：通过精神，感性和物质上的威胁强迫下属服从的一种权力，但使用不当，会引起怀恨、不满、报复行动。参照权（背景、情感权）专家权（专长权）权力类型权力来源权力过程领导者与下属的关系要求条件合法权法定、正式职位外在与内在的统一与下属的一致性合法性、相似的价值观强制权下属的惧怕控制服从、被动执行、渴望安全感监督、控制迅速有效成本高奖赏权下属的希望和惧怕服从换取肯定和避免处罚评估检查参照权（背景、情感权）吸引力和感情相关辨认双方联系自愿执行专家（专长）权信任内在化的认同一致化的价值观自愿执行七、权力的来源与获取（一）来源1、约翰科特：知识----权力论；良好的工作关系----尊敬、羡慕、了解、义务、友谊；良好的业绩和威望综合运用上述三者的技能2、伯恩斯：资源控制：资源和对资源的占有，以及对资源的安排和使用的技能动机：拥有权利，利用资源的能力和技能、态度。（二）获取①尽可能展现自己的能力。领导能力，众人可以信赖支持，拥有----利用----欲望技能（伯恩斯）②同有权势的人形成联盟。有权势的人往往可成为一个人获得晋升的决定者，同他们形成联盟，可使自己更快更多地获得关键信息，拥有更多展示机会。a与上层领导者形成联盟；b与其他重要部门的领导者形成的联盟；c与离权力中心近看似并无实权的人结成联盟③支持和帮助。追求权力者和时刻关注周围的人，在他们需要时刻伸出援手，提供适当的支持和帮助----实惠的储存，赢得追随者。④从危机中获益。在正常情况下，追逐权力者要想获得迅速提升，是非常困难的事情，组织危机时，原来的权和构架很容易打破。追逐权力者应在动荡和危急之时挺身而出全力以赴。职务权力：关键工作、正常晋升、克服危机、获得赏识；个人权力：人格感染力、自身专长、感性利益、特殊关系⑤谨慎地寻求顾问，纳谏谨慎智商再高的人也不可能完全依靠自己一个人的力量，获得所有信息和做出准确的判断。追逐权力者必须寻求他人的帮助，寻找合适的专家收集信息，分析情况，不过分依赖顾问，过分依赖，一旦出现变化，会立即陷入困难的境