领导者的管理艺术

1在这个变动异常快速的时代，99%的管理者都显得：1、自信心不够强2、目标不够精确远大3、专业知识不够新4、动作不够灵活5、判断不够精确6、时间不够用7、人心掌握越来越吃力8、无法使企业永葆胜利2要领导，而不是管理-----杰克•韦尔奇•领导者的主要任务是把解决问题的技术告诉组织成员，并督导大家执行解决方案。•管理是控制，领导是激励。•领导是做对的事，管理是把事做对。•管理属于守城，领导属于创新。3未来，领导将取代管理！------卡耐基机构总裁史都·雷文4领导就是以身作则来影响他人。-----印度圣雄甘地5领导者应具备的素质6成功领导人的价值观1、人生来具有相当大的为善潜能；2、将人视为“人”，而不是物质、工具；3、每个人都被视为会不断改变、发展的人；4、接受每个人都完全不同的事实，并善用他人的长处；5、将每个人视为完整的人----具有工作“技能”、“知识”和“感觉”；6、鼓励开放、沟通、诚实的行为；7、言行一致，让大家信赖你；8、面对面讨论岐见；9、愿意从事风险评估过的冒险行为；10、强调团队合作。7领导者的十二个主要品质•愿意尝试别人没有尝试过的事情•自我激励•对公平保持敏锐的头脑•详细的制定计划•坚持自己的决定•养成一个习惯，付出要比得到的多。•积极的个性•共鸣•掌握细节•愿意承担完全的责任•复制•对他们的原则深信不疑8领导者的七条基本行为1、了解你的企业和你的员工2、坚持以事实为基础3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序4、跟进5、对执行者进行奖励6、提高员工能力和素质7、了解你自己9著名学者豪斯列出魅力型领导的三个特点：1、明确的目标和对目标价值的认识2、对目标的实现有不可动摇的信念3、能够向下属转达这些目标的内容和实现目标的信心10领导的基本职责：决策、用人、思想教育•“拍板”的奥秘•“善任”的诀窍•“思想教育”的技能11领导者的管理艺术12领导的用人艺术(一)人是领导的核心•领导用人的基本问题是如何用能人•领导的用人与管理的用人•企业的用人与行政的用人•发展时期与成熟时期的用人13(二)先知己后知彼•领导的知人是知己而知彼•知己是知彼的下手处•知己知彼是一个心理过程14(三)先用我后用人•出主意谋全局•用干部带队伍•鼓舞人心激励士气•“用自己”即提升领导力•领导力是一种社会心理能力15四自知自用是知人用人的标准•知人的什么？•“用”人的什么？•“知己知彼”是“知人善任”的标准16五有能力有气魄•能力与气魄的此消彼长•心有多宽，事业就有多大•嫉妒是人之常情！？17六爱才之心容人之量•“礼贤下士”要“虚怀若谷”(事)•“包举众流”要“阔然大公”（人）•用人的两种片面倾向18七长短结合以长补短•长与短是相对任务而言的•长与短本身是相对而言的•用人，是通过扶持人心中的一口气、组织中的一股正气，提高被用者的工作动机、积极性能动性的水平，在此基础上用人的能力。19八德才兼备•德才兼备如何兼备？兼备在什么地方？•德才兼备的主要问题20九用人要欣赏人•欣赏观点不同的人•为人才的成长创造条件•鼓励真正的人才超越自己•欣赏人要转变用人观念•欣赏的心理机制21创新思维与领导决策(一)创新思维与领导决策的基本问题•创新思维与领导决策的基本矛盾•要做“建筑师”,“造钟人”•刺猬原则22(二)发现问题，抓住问题，找到解决问题的方向•发现问题•抓问题•找到解决问题的方向23(三)决策中的发散思维（放）•鼓励出主意•从领导人到专家的思维发散•从领导、专家到群众的思维发散24(四)决策中的收敛思维（收）•收，包括群众→专家→领导两个层次，观点→思维方式→价值立场三个环节。•从群众到专家的思维收敛25(五)从策到决〔决断力〕•策与决是两个不同性质的过程•从策到决的心理转换•果断及时决策，领导人要自觉地促进从策到决的心理转换：如何转换？哪些转换？•及时决策（决的时间成本）26领导协调艺术•(一)领导协调的基本问题•协调就是转化矛盾•不协调的内在心理动机•不协调的危害•领导的协调与管理的协调27(二)先调心后调身：协调理顺工作关系•纵向上，需要给予“公平的爱”•横向上，需要对公平的爱的分有分享•协调或不协调，不只是客观上公平或爱的给予，也不只是对给予东西客观上的分有分享28(三)先齐心后协力（I）：协调塑造团队精神•团队精神＝得到转化和升华的独占独享X嫉妒敌视！•团队精神的心理成分29(四)先齐心后协力（II）：协调增强团队凝聚力•什么是凝聚核•心理凝聚是凝聚的核心和起点•凝聚核的基本成分与结构30(五)先调我后调他•1、爱心2、端正3、端平31(六)先调纵后调横•扯皮是同一心理层面横向上的扯平•扯皮/扯平只是不协调的后果、表现•调纵：调班子、调队伍、调干部32(七)从协调到竞争•凝聚力并不就是生产力•公平并不一定就有效率•鲶鱼效应：什么时机引进竞争？•有效竞争的心理含义•有效竞争与科学发展观要求33高效团队的特征•团队成员都很清楚且充分了解共同的目标和远景。•每一位成员都很明确自己的角色、责任和任务。•每位成员都会积极参与工作的每项决策。•每位成员真正注意倾听彼此的建议。•成员间彼此相互信赖、支持、士气高昂。•可以自由表达自己的感受和意见，保持一种真诚的双向沟通。•彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气氛。•整个团队彼此认可与赞美。34管理艺术在实际工作中的应用•沟通执行激励团队35沟通中最重要的是要去听那些没有说出口的东西。36沟通的三要素文字7%声音38%肢体语言55%37溝通的過程communicationprocess信息源編碼通道解碼接受者反饋原來是這樣!38团队沟通技巧绩效的高低与领导者花在沟通上面时间的多寡成正比“沟通、采纳意见、愿意倾听。”这是在一份针对2000多位主管做过的调查报告中，被采访者评定为领导者博得众人尊重的最重要的特征。39积极聆听的要领1、勤作记录2、专心致志3、全神贯注4、给与回馈5、掌握情绪40优秀的领导者都是善于聆听的人◆显露出兴趣十足的模样◆点头示意◆问一个相关的问题◆表现处与他同感的样子◆适当的微笑一下◆换个姿势或上身向前倾◆当面把谈话重点记录下来41管理沟通与领导沟通功能的区别：管理沟通1、控制2、激励3、信息交流4、情绪表达领导沟通1、建立领导与被领导之间的良好关系2、强化两者间相互的认可3、建立两者的共同愿景42领导沟通——企业管理中最基本的艺术贰、沟通是为了认同一、承认沟通的存在，承认不同点的存在二、寻求共同点三、加大共鸣感1、真诚2、敏感3、围绕一个点4、持久四、强化认同感43领导沟通——企业管理中最基本的艺术叁、建立共同愿景一、企业需要共同愿景1、学会聆听2、设计流程3、紧扣目的4、共享价值44领导沟通——企业管理中最基本的艺术叁、建立共同愿景二、企业家要学会讲故事三、沟通者的情绪智慧1、认识自己2、控制情绪3、认识他人4、认同别人5、悟性45赞美的七个方法•赞美前，要培养关爱欣赏员工的心态。因为这是令你产生赞美意愿的唯一方法。•赞美要找出值得赞美的事情。•赞美要真诚。•赞美最好能配合你关隘的眼神和肢体语言。•一发现员工的优点就立即赞美他，为他打气。•当然，赞美要讲究语言表达技巧。46有效批评的7个方法•批评要对事是不对人。•具体告诉员工什么地方错了。•让他们清楚的知道你对这项过错的感受。•不要在第三者面前公开责备他。•批评时情绪不可冲动。•对女性指责时，最好采取柔和的方法。•不要只有批评而不赞美。47没有执行力，哪有竞争力48•根据观察，一间企业的成功，•30%靠策略，•40%靠执行力，•其它30%呢?当然就是运气。•运气无法教，但策略和执行力却可以言传。49执行力不彰v许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。v我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:「发生了什么事?」长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。50在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。51跨越策略与现实之间的巨大鸿沟52执行三关键v要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点:1.执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。2.执行是企业领导人首要的工作。3.执行必须成为组织文化的核心成分。53执行是一种纪律v执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规划出象样的策略。v执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与「是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。v流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。54欠缺执行力的基本原因v执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。v大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。55每个伟大的成功者对执行都具有天生本能，他们常会说:「除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有」这类的话。56执行者七大重要行为v负责执行的人究竟该做些什么?如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了若指掌?以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石：1.了解你的企业与员工2.实事求是3.设定明确的目标与优先级4.后续追踪5.论功行赏6.传授经验以提升员工能力7.了解自我57了解你的企业与员工V执行者人必须时时以企业为念。v在执行成效不彰的企业中，执行者往往与日常运作的真实情况脱节。v这些执行者人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握全貌，与客户之间也难免产生隔阂。58查访真相v当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受益。59激辩之后v假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。v事后你可以写一封短笺给对方，「昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。」v经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。v这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。60实事求是v实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。v为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘朵拉的盒子，让无情的事实暴光。v他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。v没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。61设定明确的目标与优先级v有执行力的人会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握，为什么重点项日不能多:1.第一：任何曾经对企业经营之道下过一番工天者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳成行效。2.第二，现代企某组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不但竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞。62优先级一定不能多v一个执行者若是说：「我列了十项重点。」v表示他根本不进入状况----连他自己都分不清楚重点何在。v执行者列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利项目整体效能的提升。63力求简化v除了制定明确的目标外，执行者还得在各方面力求简化。v有执行力的人通常都言简意骸，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。v他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。64后续追踪•即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。•企业中有不少计划，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。