浅谈瀑布沟地下厂房土建队支护的管理

浅谈瀑布沟地下厂房土建队支护的管理摘要：本文从基层管理层的角度阐述了管理的理念、方法及对提高生产力所发挥的作用，通过发挥人的创新意识和提高人的积极主动性等因素进行管理，在瀑布沟土建队支护施工管理上取得了良好的效果，供以后施工管理借鉴。关键词：瀑布沟地下厂房支护管理和谐创新1．瀑布沟水电站地下厂房工程概况瀑布沟电站枢纽由砾石土心墙堆石坝、左岸地下厂房系统、左岸岸边开敞式溢洪道、左岸泄洪洞、右岸放空洞及尼日河引水工程等工程项目和建筑物组成。工程等别为Ⅰ等工程，主要水工建筑物为1级。左岸地下厂房系统土建工程由中国水电建设集团水电七局十四局联营体（简称联营体）承建，主要建筑物包括进水口、压力管道、主副厂房、主变洞、尾水闸门室、尾水管及连接洞、尾水隧洞及尾水出口。厂房装机共6台，单机容量550MW，总装机容量3300MW。地下厂房系统的支护工程量主要为：锚杆12.9万根；喷混凝土2.13万m3，支护施工主要由联营体土建队承担。2．土建队面临的支护强度为了加强管理，减少固定成本投入，联营体领导班子本着“精细化管理”、“减员增效”的管理思路，2006年2月21日将原来的开挖一队、开挖二队进行重组，成立土建队，保留了两台353凿岩台车、三台麦斯特注浆机和一台麦斯特喷车。新成立的土建队承担了压力管道下平洞、主副厂房、母线洞、主变室、尾水闸门室、尾水管及连接洞以及尾水隧洞的锚杆、排水孔及喷混凝土施工。按照业主2009年7月1日首台机组发电目标所编排的施工进度计划，土建队的任务是平均每月完成锚杆3500根以上，喷混凝土1000m3左右，如何能够达到这一水平，是当时摆在土建队管理层面前的一个难题。3．管理的基本概念为了达到上述施工水平，在设备资源不能再增加的前提下，唯一的办法就是加强管理。如何在原来的基础上加强管理呢？首先必须弄清楚管理学的基本概念：（1）管理的目的是为了预期的目的；（2）管理的本质是协调，使个人的努力和集体的预期目的一致；（3）协调的中心是人。毛泽东同志在1964年提出的观点是：管理的关键是人的精神状态，其根本办法是通过教育提高人的觉悟，激发人的积极性。（4）管理的必经之路是调查情况，分析形势，制定行动方案并付诸实施，最后进行再分析总结找到更合适的方案。4．前期管理模式及存在的问题以前的管理模式：用一定的规章制度进行约束，以人管人。全队的员工遵守联营体的作息时间，服从厂房工区的指挥；靠队长管理副队长，副队长管理职工，职工在现场劳动以及督促合同工劳动。存在的问题：这是一种链条式的管理模式，每一级的意志在向下传达时都存在一定的折扣，没有能激发人的精神状态、提高人的积极性，以达到员工和联营体施工目标一致的因子。致使设备完好率低下，劳动效率不高，月完成量达不到计划要求，违背了管理的基本规律。5．新的管理制度5.1新的管理模式结合联营体巨大支护压力的现状，分析以前管理中存在的问题，土建队从四个大的方面着手改进管理模式：（1）利用少量的经济手段刺激，充分调动职工和合同工的生产积极性；（2）对员工岗位调整，尽量做到“一人多岗”，对剩下员工形成一定的工作压力，同时参与分配效益奖的人少了，也能达到“减员增效”的目的；（3）规范休息时间以确保员工的精力，给管理带来便利；（4）调整效益奖的分配方式，尽量做到公平、合理，体现“多劳多得”。5.2考核办法根据上述管理模式，从2006年9月起有针对性的制定了超产考核办法，经过对以前工作进行分析总结，结合现场实际情况，制定了基本工程量以及超产量的考核制度：（1）锚杆施工①按孔深计量，5m以下的注锚单价为0.7元/m；5m～7m的注锚单价为0.65元/m；8m以上的注锚单价为0.9元/m；②基本工资按33元/天发放，单班超产奖＝∑（注锚长度×相应单价）-33×出勤人数；③超产数额全部发放到各班负责人名上，由负责人根据本班人员出勤及工作表现分配，名单和数额报队长；④每班负责人由队部根据当月成绩另行给予奖励，不得从超产奖中提高个人分配系数；⑤插杆与注浆按照1：2分摊在注锚单价中，造孔的超产单价一致。（2）喷混凝土施工①机长由职工担任，负责本车的维修保养工作，常白班，其余时间随时待命，夜班喷车出现故障时及时到场解决，夜班有操作手请假时临时改上夜班。②两个班的操作手为外聘合同工，其他协助合同工由值班队长根据工作情况安排。③两个组按完成情况进行平均考核，每周兑现一次，考核办法：单班完成设计喷护量大于22m3的，奖励20元/m3人民币。5.3人员调整由于人的精神状态也是管理一个重要的管理因子，在劳动量增加的同时也融合了“人性化”管理理念，为了提高员工的积极性，最大发挥员工主管能动性，实现最大劳动效率，结合联营体的“减员增效”的方针，队部对职工调整方案为：（1）两个现场值班队长在星期天倒班时休息，由技术主管、大班长代理当天的生产任务安排，技术主管和大班长改日休息半天。这样即保证了相关员工的体力和精力，也锻炼了技术层的生产协调能力。其余长期从事白班工作的员工临时安排在劳动强度不大的时段轮休半天。（2）将技术干部进行适当减员，增加值班队长、技术主管和大班长劳动强度，并引进和培养有潜力的合同工。（3）从原来的四人操作一台353台车减员成3人操作；两台五十铃小车司机从原来的4人减员到3人；（4）注浆班不再安排职工带班，全部采用合同工带班，将修理工融合到注浆班，将注浆和修理人员结合使用；（5）喷车除机长外全部使用合同工操作；5.4分配制度调整效益奖金的分配方式在老式严格的岗位分级的分配模式的上加以改进，按工作性质将在职职工分成四个组：副队长层和技术层划分到技术组，将内业管理人员、材料员、安全员等划分到综合组，台车单独分组，小车分组。参照以前的系数和各组的人数将效益奖分成四大块，如果一个组中有人请假导致其他组员劳动强度增加时，直接将缺勤的奖励分配到剩余组员头上，其他组不参与分配，充分体现了“多劳多得”的分配原则。6．新模式的效果、存在的问题以及改进方法采用新的管理模式后，土建队完成量实现了一次飞跃：2005年9月复工起到2006年2月末原来的两个队正常生产完成的平均水平为：锚杆造孔和注浆每月完成15000m，每月喷护750m3。从2006年9月起在完成厂房岩锚梁支护的尾工进入了正常支护阶段，土建队每月均完成了联营体高强度的支护任务，锚杆造孔和注浆平均每月完成25000m；土建队从2006年3月起累计喷护16400m3，平均每月完成965m3。成本控制的大项在于钻具的投入和配件的使用，因土建队使用的设备都是2002年购进，在广西龙滩使用了三年转过来的，老化较为严重，且施工中多次塌方被砸，对比成本时没有考虑配件一项。以前造孔钻具成本为8.3元/m，现在平均成本为7.1元/m，在成本控制上也有较好成果。任何的管理方法都有其利弊：在土建队采用新的管理模式后也凸显出不少的问题：1、施工质量有所下滑。造孔中为了追求速度，相应孔的定位、孔向偏差较大；注锚杆采用的“先注浆后插杆”工艺中要求注浆时做到“快插慢拔”，但是为了达到单班生产量，“慢”的功夫打了折扣，密实度下降，增加了重新施工工程量。2、工作积极性出现两级分化：员工在有超产奖励希望时会加班加点工作，在处理零星量时就处于被动工作的状况，给现场管理增加难度。3、员工工作量饱和的状况下一旦其产生工作情绪或根据工作需要进行人员调动时基本没有可调空间，维持队伍的稳定难度相应增加。4、主要考虑设备的使用率是操作手的收入保证，在设备管理的细节上还有很大的潜力没有发掘出来。主要的改进方法：1、健全质量保障办法；2、加大队部管理层的协调、监督力度，保证均衡生产；3、细化设备管理办法；4、进一步取得联营体的支持，对职工施行有进有出，可上可下的管理，确保积极、稳定生产。7．结束语由于时间仓促且笔者水平有限，对管理的理解还不深。从实践对管理的体会：无论是一个作业队，一个部门，或者更大机构的管理，人是贯穿于整个的管理中的最重要因素。某一管理目标虽然是客观存在的，近期的还是长远的，都是人所制定的；管理本质――协调，也是靠人去执行，协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术，但是协调的中心还是人。由于人不仅有物质的需要还有精神的需要，因此，人的价值观、人的物质利益、人的精神状态、人的素质，都会对协调产生重大的影响。使得各个层次的管理者以及最后目标实施者的各种“人”的因素和谐后，管理才是和谐的。另外，创新在管理中也起到重要作用。管理者在不同的条件会不断的遇到新问题，如果因循守旧就无法应付。管理的决策、组织、领导、控制只有在不断的创新过程中才能满足实际情况的需要，才是一种和谐的管理。