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1毕业设计--家电连锁企业钻石定位分析姓名：刘亚敏学号：34号姓名：温明学号：36号姓名：杨珊珊学号：26号姓名：池广学号：05号姓名：刘文君学号：35号班级：连锁经营管理0902班2目录一、钻石定位简介二、我国家电连锁企业行业背景分析三、国美电器钻石定位分析四、苏宁电器钻石定位分析五、国美电器与苏宁电器分析总结关键词：钻石定位分析、家电连锁企业、国美苏宁一、钻石定位简介李飞钻石定位认为：钻石图定位法就是建立可应用的市场定位综合模型，即定位的范围包括产品、价格、分销和沟通或传播等方面，定位的内容包括属性定位、利益定位和价值定位等层面，定位的过程包括找位、选位和到位等步骤。市场定位就是解决定位点的选择和实现问题。钻石图定位包括反映钻石图定位构建过程，模型使用的理念和方法。具体内容有：引论，讨论营销战略管理框架和钻石定位图的构建；定位的过程，讨论找位，选位和到位的方法；规划的细节，讨论以定位进行营销组合规划；实施的保障，讨论以定位打造关键流程和整合重要资源；展望，讨论钻石图的应用。二、我国家电连锁企业行业背景分析中国家电连锁作为一种比较成熟的产业，充斥着我们的日常消费。中国家电连锁作为一种较为先进的业态，其丰富的家电产品、低廉的价格以及独特的购物环境，使其发展极为迅速。目前，整个家电连锁行业市场形成了以国美、苏宁为首的两强争霸的格局。以国美、苏宁为首的连锁卖场几乎垄断一、二级市场，其中占有一级市场超过80%。2008年度，国美在收购永乐、大中后，在全国市场3的网络数量达到1300家，覆盖全国200多个城市，在家电连锁业的地位遥遥领先其他品牌。苏宁2008年度一年开店接近200家，目前公司在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1235家，销售规模年超过千亿元。过去几年间，这两家企业的复合增长率均在60%以上，在中国连锁百强排行榜中均处于前三名的位置。然而，在如此规模和速度的扩展下，家电连锁业出现了盈利能力低、单店效益下降、管理水平不高以及和家电生产厂家矛盾加剧等一系列问题。在2008年度以国美、苏宁为首的连锁卖场，改变了以往疯狂扩张的策略，改为低调扩张，高调整合策略，从门店经营规模上升到经营质量，以实现在恶劣的竞争环境中持续发展的动力。连锁卖场经营策略的调整，不仅是为自身健康发展的需要，还是为今后继续向三、四级市场扩张作准备，同时也为经济全球化发展下的竞争在作准备。本文以钻石定位模型为主要工具，系统的分析了国美，苏宁定位的找位，选位，和到位过程，总结其定位战略的成功经验，以及普遍性规律，从而为家电行业的健康发展提供借鉴。三、国美电器钻石定位分析（一）、国美简介国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月1日。董事局主席张大中。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示，2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企4业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器在其发展的过程中，不断的通过收购等手段来快速扩张店面网络规模，扩大自己的市场份额。在2006年成功收购上海永乐生活家电，2007年12月成功并购北京大中电器之后，其门店数量达到空前的规模，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。但是受2008年的黄光裕事件及金融危机的影响，其2009年发展战略以调整优化门店网络为主，谨慎开店，关闭经营情况较差的门店，目前国美已关闭其经营情况较差的门店150余家，而且这种情况还在继续。截止2009年11月底，国美电器本年度共关闭门店169家，新开门店47家，实际净减少店面122家。截止2009年11月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。国美使命——成就品质生活。国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一。核心价值——企业利益高于一切，敬业感恩，诚信正直，知行合一，立规兴业，追求卓越。核心价值是国美全体员工的共同信仰，国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。经营之道——创新、开放、合作、竞争。经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。人才理念——品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩分明、团结协作、共同成长。人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。国美精神——待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实、精益求精。待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章5制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。成功之道：在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。国美能够做到今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方式下的“国美三招”：第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前1～4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上29寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。（二）、国美钻石定位分析图一：国美钻石定位分析图第一步：找位：（确定目标市场）追求生活品质的大众消费群体第二步：选位（利益定位）以最低价格放心购买到电器第三步：到位规模采购高效物流专业服务标准经营属性定位商品齐全低价销售增值服务价值定位成就品质生活六要素六要素六要素六要素到位保障：关键流程高效的“采购—销售”流程6国美定位战略分析分析第一阶段：创业阶段第二阶段：营销调整发展阶段第三阶段：营销系统创新阶段第四阶段：现代化营销阶段阶段背景1987~1992，市场上商品供求矛盾突出，处于卖方市场，家电产品稀缺，有货源就不愁销售。1993~1998，人民生活水平逐步提高，家电市场由“卖方市场”转向“买方市场”开始由多店经营走向连锁经营1999~2005，我国经济迅速发展，国民生活水平提高，国美走出北京以天津为点向外快速扩张。2006年至今，上市后的国美电器，在经营管理上逐步透明化和现代化是消费者从消费体验上升到品质体验上找位：确定目标顾客目标顾客北京具有电器消费能力的高收入家庭具有电器消费能力的北京市民追求生活品质的大众消费群体追求生活品质的大众消费群体，并细分为高、中、低段消费者原因家电产品的稀缺性和高价格属性生活水平挺高，越来越多的居民愿意消费家电产品我国经济迅速发展，国民生活水平提高我国经济迅速发展，国民生活水平提高，对服务要求增强选位：选择定位点属性定位低价销售低价格低价销售，丰富产品，优质服务低价销售，丰富产品，在原有的优质服务上开发新兴的增值服务利益定位为目标顾客提供以低价格购买到家用电器的利益为消费者省钱能够以低价购买到满意的家电产品，物有所值为消费者提供最低售价使其放心购买电器价值定位是目标顾客享受到家用电器所带来的生活乐趣，但总体上并无清晰定位定位仍不清晰但是使目标顾客享受到家用电器所带来的生活乐趣为消费者带来品质生活的享受表示要成就消费者的品质生活到位：营销战术组合产品策略进口外国家电产品商品品牌国际化，商品品类丰富化商品品类丰富，一站式购物商品品类丰富，一站式购物优化产品结构价格策略低价销售（相比于国营卖场）低价销售低价销售，地采购成本地物流成本，心理定价法等最低价格保证流程保障：企业资源人力资源—信息资源—组织资本7渠道策略零售门店有限，覆盖北京局部市场门店数量逐步增加市场覆盖范围扩大，由多店经营走向连锁经营门店布点广泛，购物便利，网上商城随时畅通购物门店布点广泛，购物便利，网上商城随时畅通购物促销策略口碑促销（报纸中缝广告、与供应商合作促销）报纸中锋广告，路牌广告，门店终端促销价值促销频繁，形象促销少（事件促销、广告促销、互动促销、公共关系促销）价值促销频繁，开始品牌形象促销购物环境策略店库合一，购物环境狭小拥挤简单整洁的购物环境，不强调购物享受性简单整洁的购物环境，以方便购物为导向，不强调购物享受性竭力为消费者营造一个晴朗、舒适、和谐、方便的购物环境零售服务策略尚不对消费者提供任何售后服务整合社会资源，借助第三方力量提供售后服务彩虹服务体系，打造个性服务、亲情服务和无忧服务彩虹服务体系，打造个性服务、亲情服务和无忧服务，诚久保障服务体系，打造个性化流程建设资源保证没有核心流程，但采取“快进快销”和“薄利多销”并随市场灵活变动商品售价，加速商品流通避免积压库存。核心资源在于通过连锁终端掌握顾客信息，通过营销手段吸引并维持大量忠实顾客，顾客资源成为与供应商博弈的筹码和国美持续发展的基础。核心流程“采购—库存—销售—配送”，关键资源在于遍布全国的零售网络和支持企业良性运转的信息管理系统。核心流程“采购—库存—销售—配送”，关键资源在于遍布全国的零售网络和支持企业良性运转的信息管理系统。从表现形式上看与上阶段一样，但内容有实质上变革。备注（表一：国美定位战略分析）第三、四阶段“流程建设资源保证”分析内容阶段流程建设资源保证核心流程：针对“采购—库存—销售—配送”流程，国美电器已经形成了高效的物流系统。采购制度为中央采购制度，实施集中采购。第一，商品采购，采取统购分销策略，把各个连锁门店关键资源：主要体现在国美电器遍布全国的连锁零售网络和支持国美电器8第三阶段：营销系统创新阶段的采购量集中在一起实施集中采购。采购方式有：包销、买断、制定、招标等新型采购方式，绕开中间商，直接向生产厂家进货，缩短进货渠道，