搜索
绿地集团房地产业务管理流程技术管理产品研发部第1页共78页工程准备管理流程（LDPM-P001）目的：规范集团工程管理前期配合和准备阶段的工作流程，确保项目开工准备得到最合理充分的安排。适用范围：适用于集团开发的所有项目。工作职责：一、前期部门1、联系行业和地方政府有关部门，办理各种工程项目的计划批文；2、联系土地管理部门，办理工程项目的“土地证”；3、联系地方规划管理部门和建委，办理“建设用地规划许可证”；4、联系地方规划管理部门，办理“规划工程建设许可证”；5、联系地方建委，办理工程项目的“施工许可证”；6、上级主管部门规定需办理的其它前期证照项目；二、工程部门1、协助前期办理开工前的部分报批报建手续以及合约部门的招投标各项工作。2、根据集团和事业部的管理要求，选择项目经理和组建项目管理团队。3、根据集团和事业部要求，负责编制工程总体进度计划。4、负责工程开工前的准备工作：包括：现场确定红线点、地勘、场地拆迁清理、地形图测量、场地树木处理、申请施工用水用电、申请施工用水排放许可、临时施工路口报批、临建施工报批、围墙、道路及临时设施施工、市政配套管线到位情况的进一步落实以及现场“三通一平等工作。5、负责接收和发送施工图纸，督促总包单位编制施工组织设计和监理公司编制监理规划和细则，按程序进行上报和审批。6、负责配合技术部门组织图纸会审和设计交底等技术管理工作。三、合约部门1、负责前期决策和立项管理工作的配合；2、负责工程预算、结算、决算等工作；绿地集团房地产业务管理流程技术管理产品研发部第2页共78页3、负责项目目标成本的编制、动态成本的管理等工作；4、负责组织工程设计、施工监理、施工发包、材料设备采购的招投标与评价等工作；5、负责甲供、甲指乙供等材料设备的核价、设计变更、工程签证、工程款支付等审核和管理等成本控制工作。四、技术部门1、负责配合前期证照办理、规划审批等技术工作；2、负责方案阶段的设计和产品定位等设计发包和管理工作；3、负责扩初阶段和施工图阶段的设计管理工作；4、负责施工图审查包括结构优化以及主要材料、设备选择等工作；5、配合工程进行设计交底、过程技术管理等工作；6、负责售楼处和样板区域的设计以及主要材料、设备选择等工作。工作流程：一、项目启动通知书集团通过相关程序取得土地，由市场发展部下达项目启动函等书面通知书至相关事业部和部门。二、项目部组建1、项目部可根据项目规模大小按照专业组建项目管理团队，一般设置项目经理、土建工程师、暖通工程师、机电工程师、成本工程师、材料工程师、装修工程师、质量工程师、资料员等岗位。项目经理由事业部总经理任命，必须具有较强的专业和综合协调管理能力和丰富的工程管理经验，并持有相关的岗位资格证书。其他人员实行一职多岗，全面管理。其中技术负责人、材料工程师、合约工程师、其他专业工程师等一般可由事业部职能部门技术、合约等相关人员兼职，形成项目部与职能部门的矩阵管理，兼职人员由项目经理和职能经理双重领导和考核。每个项目必须设置一名质量工程师，可兼职资料员，对项目质量管理体系进行管理和控制。每个标段必须设一名土建主管工程师，全面负责该标段或组团的各专业施工的进度、质量、安全文明等管理协调工作。事业部可根据自身管理模式制订相关的项目管理责任书及工程项目管理考核绿地集团房地产业务管理流程技术管理产品研发部第3页共78页实施细则，对项目经理及项目经理部进行业绩考核。2、工程管理人员配置原则l建筑面积5万m2（含5万）以下：项目经理1人，土建工程师、安装工程师各1人，共计3人。l建筑面积5～10万m2（含10万）：项目经理1人，土建工程师、安装工程师、质量工程师（兼职资料员）各1人，共计4人。l建筑面积10～20万m2（含20万）：项目经理1人，土建工程师2人，安装工程师、质量工程师（兼职资料员）各1人，共计5人l建筑面积20万m2以上项目经理1人，土建工程师3人，安装工程师、质量工程师、资料员各1人，共计6人。备注：其他专业工程师可根据实际项目情况增配。3、岗位职责1)项目经理：l根据事业部制订的项目管理目标，全面负责和实施工程项目的进度、质量、成本、安全文明的管理与控制，保证工程如期保质完成，及时做好配合销售节点，满足销售相关要求的工作。l负责制订项目的各种工程管理计划，并组织实施，定期向事业部及集团有关部门汇报工程项目的进度、质量、安全文明、成本控制等实施进展情况。l负责组织有关设计、监理、施工、装修等单位的工作协调，代表甲方协调解决工程实施过程中出现的各种问题。l负责项目完成后的竣工验收、物业移交、质量保修等工作。l负责工程项目的水、电、煤等配套工程实施等管理工作。l协助好事业部做好有关成本控制、工程款支付、竣工结算等工作。l负责项目实施进程中，涉及一些对外部门的联系协调工作。绿地集团房地产业务管理流程技术管理产品研发部第4页共78页l负责项目部的企业文化宣传和教育和团队管理与建设。l负责所有项目例会的会议纪要的记录整理工作和各种工程合同、资料保存及归档。l负责做好工程项目的生产安全及后勤保障工作。2)项目专业工程师：l协助项目经理实施对工程项目的进度、质量、成本、安全文明等的管理与控制，以及做好配合销售节点，满足销售相关要求的工作。l根据项目产品定位和设计要求，负责检查和审核各专业设计图纸、施工方案，把好规划设计与施工质量关。l负责和熟悉本专业的设计、施工规范、标准，掌握土建、水电等各专业的工程质量标准，检查和控制各种材料、设备、施工等实物质量，对施工过程中不按设计图纸和施工规范要求，有权提出纠正意见、返工处理意见和停工意见。l负责各专业设计定位、设备材料选型、变更签证等工程成本的管理和控制工作；l协助项目经理安排好设备、材料供应、配套施工进场和现场管理协调等工作。l协助项目经理后期的竣工验收工作以及做好其他要求的相关配合管理工作。3)质量工程师：l负责审定施工单位的施工方案及质量控制措施；l负责对监理单位质量控制管理的监督；l对工程质量进行现场检查,并编制质量报告；l负责协调事故处理并编制事故处理报告；l负责保证公司采购材料(设备)的质量；l负责定期对各项目工程质量的检查提出质量分析报告并向工程部门备案；l负责主持事故原因的分析及协调事故处理,编制事故处理报告。4)资料员：负责日常工程资料的归类和管理，包括文件、图纸、会议纪要、工程报告等各类文档的整理和按要求上报。绿地集团房地产业务管理流程技术管理产品研发部第5页共78页三、前期配合1、工程部负责对项目周边的市政情况作充分的调研工作，查明临近开闭站位置和容量、市政给水管路走向和水源位置、污水管线走向和接口位置；2、工程部负责查明施工场区内有关文物保护和地下障碍物分布的情况。3、方案确定后工程部门应尽快根据设计提交的桩位图组织勘测工作，初勘工作应尽量提前。4、红线的复核工作在进场后完成，对于疑问的应尽快提交相应政府规划管理部门解决，提供高程点和坐标点。5、地形测量是对于施工场地的原貌地形进行测量，成果提交相应的设计单位和部门，并作为以后合约结算的依据。6、根据掌握的市政资料，结合项目设计情况和工程施工所需的机械设备等用电设备的布置，估算施工所需的临时用水量和临时用电容量；提交前期办理各种手续。四、进场及三通一平施工1、工程部门负责总分包与监理单位进场尤其是加强桩基单位的启动协调。2、工程部门组织承包商平整现场场地，并加以协助和监督。并组织测量单位对项目现场场地地形标高进行详细测量；3、对现场区域内有古墓、文物和其他障碍物的，应联系有关单位谨慎处理。4、协助做好临时用水、用电施工单位进场施工。五、测量放线1、场地平整后，工程开工前，工程部组织钉桩单位按照总平面图测放出施工现场的控制桩和水准点；2、控制桩和水准点应安排施工承包商妥善保护。六、现场临建施工1、当施工现场不能满足施工用地需要时，工程部负责联系场外临时用地，项目发展部负责办理临时用地许可证；2、工程部负责对现场临建作统一的规划，并对施工承包商提交的施工总平面图进行审核；3、现场所有的临建，包括围墙、大门、临水临电设施、办公区用房、生活区绿地集团房地产业务管理流程技术管理产品研发部第6页共78页用房、材料加工及堆放场地、仓库、试验室、厕所等，必须严格按照当地政府部门和集团工程VI形象要求进行设计和布置，工程部负责监督和指导，并对落实情况进行检查；4、当现场临建需要报批时，由施工承包商负责。七、编制总体进度计划工程管理部门应根据集团和事业部工程指标的分解目标要求制订具体的工程进度计划，并下达至各实施单位和配合单位，保证计划的实施。八、售楼处、样板房及启动区管理1、进度管理启动区在销售前，售楼处和样板房以及景观工程必需完成。项目部应提前落实责任单位。2、装修管理售楼处和样板房的装修管理需要从设计阶段就与建筑图纸一体化进行，确保施工进度和质量。项目部对于售楼处和样板房的装修方案应在结构施工期间审核完成。3、景观管理对于启动区的景观要求在开盘前完成，主要包括植栽、铺装和小品。对于管线工作暂时做好预留，方便以后二次施工。九、技术准备1、项目部审查监理单位的监理大纲、监理规划及监理实施细则。2、项目部在确认施工单位的施工组织方案经过其法定代表人签署后，组织监理单位进行审查，填写“施工组织方案审查记录”。3、由项目部组织进行图纸会审和技术交底。4、由项目部组织进行施工现场的有关准备工作，向施工单位提供施工场地的地下、地上管网线路资料，并将水准点与坐标控制点以书面形式交施工单位，并现场交验。5、工程部组织监理单位、施工单位召开开工会议。会议对开工前的各项准备工作进行检查，确定施工联络方式，创造良好的施工环境。十、动工绿地集团房地产业务管理流程技术管理产品研发部第7页共78页1、为实施工程快速推进，桩基工程应在条件具备情况下提前开工。2、售楼处、样板段同步提前开工，包括基础、结构、装修、景观工程。支持性文件1、《绿地集团工程现场VI形象管理指导手册》2、《关于加强房地产项目进度计划管理的通知》相关管理记录：1、《施工组织设计审批表》2、《项目概况表》3、《施工总进度计划》绿地集团房地产业务管理流程技术管理产品研发部第8页共78页前期部门工程部门合约部门技术部门项目部组建工程报批报建规划验线收到项目启动通知书前期配合工程招标工程合同签定施工图审查三通一平临建搭设技术准备桩基施工启动区动工挖土动工施工图设计甲供材料采购主要材料选型绿地集团房地产业务管理流程技术管理产品研发部第9页共78页工程进度管理流程（LDPM-P002）目的：确保集团开发项目的工程总体进度和关键节点在满足销售、质量标准和投资控制目标的前提下达到集团开发要求。适用范围：适用于集团开发的所有项目。工作职责：一、集团技术管理产品研发部1、负责根据集团每年度经营指标和2007年185号文要求对事业部上报的项目关键节点进行审批，并上报集团总裁室审定；2、负责对事业部项目关键节点计划完成情况的过程考核，并将考核结果与季度、年度考核进行挂钩；3、对项目关键节点进行密切关注，特别是开工、开盘和交付进度节点，做好预检预警工作，及时督促事业部进行进度推进；4、督促事业部及时上报工程进度等报表并核对其真实性，从而为统计各项开发指标提供依据；二、事业部1、负责根据集团每年度下达的经营指标，分解确定所属项目年度建设目标；2、按照项目年度建设目标，下发至各下属城市公司或项目部进行项目关键节点计划的编制，并在事业部讨论审核后汇总上报集团进行审批；3、在项目关键节点计划经集团审定后，要求下属城市公司或项目部进行项目详细计划的编制，并负责审批；4、在项目总体计划和详细计划确定后，事业部应加强计划执行的资源支持和技术指导，并将项目详细进度计划上报集团技术管理产品研发部备案；5、根据项目开发关键节点做好考核工作，及时按照计划完成情况统计各项指标；6、每月按照要求上报工程进度及管理月报等至集团技术管理产品研发部；7、项目开发关键节点计划完成后七个工作日内应向集团技术管理产品研发部申报节点完成考核；三、城市公司（或项目部）绿地集团房地产业务管理流程技术管理产品研