首席财务官的管理团队

首席财务官的管理团队首席财务官的角色首席财务官的角色是什么？这一角色在中国企业中的定位有些五花八门，或者被分解为不同的角色，我们很难从字面上理解其真正的定位及价值。从现代公司的管理团队说起现代公司是由CEO、CFO、COO三驾马车为核心组成的管理团队，CEO关注战略设计及团队建设，COO关注公司业务的开展及执行，CFO关注管理体系的设计及资本运作。在中国公司，通常这三个角色分别是董事长、总经理与财务总监，但由于创始人往往是董事长兼总经理，而且在公司没有认识到CFO角色的重要性时，实际上是创始人还兼任了CFO的角色，而财务总监往往是从FinanceDirector或FinancialController直接翻译而来，相当于CFO的助理及控制长的角色。有人说CFO是舶来品，其实CFO及总会计师都是舶来品，只不过分别来自美国的市场环境下的公司治理中的角色及前苏联的计划经济下的角色，奇怪的是原中国总会计师协会更名为总会计师（首席财务官）协会，看起来实在有些不伦不类。中国公司的最高财务负责人，其职位名称都不同，绝大多数中国国有企业是总会计师，往往排在所有高管之后；在民营企业往往为财务总监；在上市公司由于为强化公司治理及防止职位角色的混淆，依照公司法称呼为财务负责人。无论这些企业的最高财务负责人的职位名称是什么，或者职责描述得如何眼花缭乱，绝大多数最高财务负责人的管理范围是财务部，在一些大型企业是会计、资金和预算，但也只不过是将财务部的工作范围细化为几个部分。CFO角色的模糊及错位诚然，由于企业的成长阶段及规模的不同，并不是所有企业都应设置CFO的角色。但是我们不能说中国企业都不存在设置CFO角色的成长阶段及规模。我们不能忽略的是，按照一般企业的成长阶段及规模，如按照一般的国际经验，销售额超过5亿元以上的企业应该设置CFO角色，但现实是往往存在角色模糊及错位的现象，只是仅仅少数的在美国资本市场上市的公司，由于按照美国公司治理结构的要求，才会设置真正的CFO。这种角色模糊及错位可以按照管理的三个层次，即战略管理、运营管理、作业管理来说，这三个层次分别可以对应的财务及相关职能是资本及资金运作、决策支持、交易处理。公司融资活动是向投资者或债权人展示公司的战略设计及成长性，公司投资活动与融资活动相反，是分析被投资公司的战略设计及成长性，其背后都是公司的战略设计与商业模式。公司的营运活动是围绕产供销的链条展开的，是从产品设计、生产、采购、物流、分销的完整的将产品或服务交付客户的过程；在这一过程中，涉及产品结构、定价、渠道选择、传播策略等一系列的决策，这些决策中的任何一个，都将决定及影响公司的财务结果；决策从后向前看，即先看到这些决策对公司短期及长期的财务结果的影响是什么，这些决策才是理性的，才能做出符合一般商业规律的决策，即使创新，也应该在了解一般商业规律的基础上进行，否则，将非常有可能受到违反商业规律的惩罚；那么，在设计营运活动的过程中，将财务思维及工具与公司的营运活动设计相结合，将有助于反过来通过财务方法优化营运活动，从而支持决策。公司处于客户、供应商、员工、股东、债权人等的多重利益关系中，这些利益关系均以契约的形式表现出来，公司的大量活动，包括订单处理、生产计划、工序安排、设备测试、产品交付、员工招聘及解聘、分配股利、支付利息等，无论是什么行业或业务，即使名称不同，但可以说在活动的表现形式上是雷同的，都将产生一系列的非财务指标及财务指标；将非财务指标转化为财务指标，这中间的桥梁是会计核算，即交易的处理过程，从这一点来说，与其说会计是过程及结果的反映，不如说是契约的履行过程及结果的表达。从管理的层次与财务及相关工作的关系上，我们基本可以厘清CFO的管理范围（具体的管理范围见CFO的定位及价值）。在现实的公司治理及组织结构中，投资活动由专门的部门负责；投资者关系，A股上市公司由董事会秘书负责，在引进PE或VC的公司，可能由CEO助理负责；决策支持，会由企划或运营部门负责；法务由专人或专门的部门负责；且以上这些范围均需要财务负责人的参与，但是人员都不在其管理范围之列。这种组织设置，使财务负责人面临责权严重不对等的尴尬境地，表现为：在处理股东、董事会与创始人或控股股东的关系时，难以处于客观独立的立场；与管理层成员的配合及协作上，价值主张很可能差异巨大，难以从系统与整体的角度管理公司价值；在对业务单元的管理上，极易沦为围绕绩效管理的数据加工者及提供者；难以承担信息披露义务及遵循各项内控的职责；失去相关循环的信息流支持，在交易处理上，将会沦为统计员的角色。所有这些叠加在一起，财务负责人终将陷于数据的漩涡之中，并将在信息的无序中解数据线，在信息的缺失中向上游找水源。要发挥决策支持、资本运作及参与战略设计的价值，将要付出比正常情况下多得多的代价。造成这一现状的原因可以归纳为：首先是对财务的误读。认为财务是单纯的加工及反映信息的部门，殊不知，专业化分工产生了独立的财务部门，但是财务工作本身不是孤立的，战略财务、经营环节的财务、报表相关的财务分别与公司的战略、组织、流程紧密衔接。如果说企业是一架机器，将财务工作渗透到这架机器的每一个零部件、每一个环节的运作之中，化有形的工具与方法为无形的思维模式，那么，财务工作就像一个有生命的灵魂，与整个组织融为一体。其次，没有形成现代公司的基于委托代理关系的授权体系。创始人或控股股东在没有形成基于授权的管理理念时，将公司的管理权融于一身，也就难以形成产生CFO的治理环境。第三，衡量标杆的失当。将信任与否，而不是专业化、职业化作为衡量胜任力的标准。第四，缺乏有效的组织体系。在战略管理、运营管理、作业管理的三个层次及具体的范围不是很清晰时，公司的组织结构也就难以清晰，管理团队的设置及分工就会混淆，是难以产生CFO的组织环境。CFO的定位及价值财务及相关职能的三个层次：资本及资金运作、决策支持、交易处理，都应该在CFO的管理范围，且相关的领域及管理的人员范围包括投资、投资人关系、法务、内控、信息系统、会计、财务管理等。因此，CFO首先是管理职位，然后才是财务专家，其知识结构与经验中，80%的应该是非财务，20%的才是财务直接相关的知识与经验。CFO永远站在股东的视角，以股东价值为核心处理利益相关者的关系，是参与公司整体价值的创造者与维护者；会计作为商业语言，以及CFO的商业锤炼，培养了CFO系统思考的商业思维，是公司价值的整合者，正如普华永道组织出版的专门论述CFO的书籍，其题目就是《CFO：21世纪的企业建筑师》；CFO以财务为主线，处于业务与财务的交叉点，深刻洞察公司的运作模式及规律，是公司变革的引导者。正是由于CFO天然的优势及角色，造就了CFO的定位及价值。难怪前亚信CFO韩颖说：“中国不缺CEO，缺少的是真正的CFO，有了真正的CFO，CEO就如虎添翼，否则就将一个个倒下。”CFO的成长路径CFO大多数出自于工商企业的财务人员、职业会计师、管理咨询师、投资公司及金融从业者。他们的优劣势比较明显，工商企业的财务人员，具有比较熟练地理解专业、商业的能力及操作能力，但是缺少职业的视野及理论的高度；职业会计师具有良好的数据逻辑思维及多角度审视信息流的能力，但是缺少对商业的理解与洞察力；管理咨询师具有很好的商业逻辑思维及视野，但是缺少财务职业的训练及实践操作能力；投资公司及金融从业者具有经济、产业、公司等多维度分析、思考与判断商业问题的能力，以及较好的财务思维，但是缺少工商企业的实践历炼，及解决企业具体问题的能力。优秀的CFO，不是仅仅经历过一种历炼，而可能是经历过工商企业的财务人员、职业会计师、管理咨询师、投资公司及金融从业者中的几种历炼的人。即使仅仅经历过以上几种中的一种历炼，也应该是经历过多种角色或职业领域历炼的人。更为重要的是，在实践中不断自我否定，思考、总结与学习，并树立前进的标杆，拓展宽度、挖掘深度、累积高度。未来的CFO商业环境的不确定性增强，关注宏观经济发展、商业竞争态势、物价走势，以及利率、汇率等金融市场的波动对公司业绩的影响，以制定投资、融资策略，支持公司的市场、销售、采购决策等将是CFO非常重要的职责。竞争环境的国际化，要求CFO以国际化的视野，参与战略设计。在产业边界越来越模糊的竞争态势下，跨产业树立学习标杆，进行标杆管理。在经济转型等变革的时代背景下，优化、改进甚至是重新塑造商业模式，以及重新思考公司以资金为核心的资源配置，整合信息流，将信息作为一种战略性资源，提升公司的决策效率，在变局中谋求新的竞争优势。没有人能够预见未来，但是未来已经发生在当下。以前瞻性和战略性的眼光来审视我们所处的环境、我们自己、我们将向何处去，是具有商业眼光的来自未来的CFO。如果说创意是这样产生的：搜索现实中的零散事务，将看似无关的事务之间建立关联，重新组合而成新的事物。从这一角度来说，CFO几乎天天都在做创意。