搜索
施工组织设计1第一章编制依据一、编制依据1、本工程施工合同；2、业主提供的有关设计图及地勘报告；3、国家现行的施工标准、规范、法律法规；4、业主的管理制度；5、我公司的企业标准和管理制度；6、我公司质量、安全、职业健康三标一体化管理体系文件；7、我公司承建的类似工程的施工经验；8、我公司现有的装备能力、劳动力状况及管理人员的水准。第二章工程概况1、项目概述1.1工程名称：宝钢股份罗泾1#COREX炉整体迁建至八钢工程――炼铁单元Ⅲ工程幅流沉淀池；1.2建设地点：宝钢集团新疆八一钢铁有限公司厂区内；1.3建设单位：宝钢集团新疆八一钢铁有限公司；1.4监理单位：武汉威仕监理工程有限公司1.5设计单位：宝钢工程技术集团有限公司；1.6工期及质量要求：本工程绝对工期为83天，工程质量达到国家规范标准的合格标准。2、项目简况2.1拟建工程场地开阔，附近无任何建筑物，“三通一平”条件已满足现场施工要求。▽±0.000=867.300米。2.2地质情况，根据业主提供的地勘报告，第○1层为杂填土：该土施工组织设计2层在场地内均有分布，本次揭露厚度一般为0.30～3.60m；第②层含角砾黄土状粉土：该土层分布于天然沉积的地面表层地带，局部略有缺失，其埋深为0.30～0.90m，揭露厚度0.20～0.80m；第○3含土砾砂：该土层在场地东侧坡积裙处多被揭露，埋深0.2～3.9m；○4圆砾：该岩土层在场地内广泛分布，呈巨厚层状沉积，其埋深为0.4～19.0m，本次揭露最大厚度18.5m。青灰色、棕灰色。级配较好，骨架颗粒占总质量的60～70%，呈交错排列，大部分接触，一般粒径20～60mm，最大粒径180mm，圆砾颗粒呈亚圆状，中等磨圆度。可见零星分布粒径约250～500mm的漂石。呈中密、稍湿状态。幅流沉淀池基础坐落在○4圆砾层，地基承载力良好。2.3沉淀池内径50.0m，外径51.20m，壁厚0.60m，底标高▽-8.15m，内筒为8.1m*8.1m，内有积水坑底标高▽-10.15m。混凝土总量约为2400m3，混凝土强度等级地下通廊底板及外墙为C30。底板及墙板采用C30，抗渗等级为P8，加超纤维。二次浇灌层采用C35细石混凝土。3、工程特点及难点本工程设计底标高为▽-10.050m，属于深基坑工程，基坑开挖过程中，必须做好基坑护壁及基坑周边的安全工作；由于幅流沉淀池由地下通廊、底板结构、上部结构等三大部分组成，施工过程存在施工缝，而且抗渗混凝土必须注意施工缝处的严密，同时大体积混凝土浇筑过程中浇筑方法及养护也是难度控制点。而且新疆地区该时间段劳动力资源紧缺、工期相当紧张。第三章施工部署1、项目部经理部的设置公司在本工程项目中实行一级项目管理。项目经理部由公司组建，项目经理部的管理人员主要从公司的优秀管理人员中选聘，组建一支施工组织设计3精干、高效和富有战斗力的项目管理机构；作业层从各二级单位挑选，施工机械、周转材料等其他资源在公司内部市场租赁使用。项目经理部全权代表公司履行与业主签订的《施工合同》，实施施工全过程管理，并在经济上实行独立核算的运作程序，全面执行《十七冶施工项目管理通则》。项目经理部机构设置如下：1.1项目经理部机构设置说明：1、项目部管理人员根据工程需要和工作成绩实行动态管理；2、施工作业处根据工程需要和工作成绩实行动态管理。2.2项目经理部组成项目经理部设项目经理1人，总工程师1人，同时设质量安全部、项目经理邢飞副经理吴兆奇总工程师王波韩立勇工程技术部杨仕军质量安全部袁立国物资供应部武学文办公室陈应贤经营部土建作业一处土建作业二处水电作业处施工组织设计4工程技术部、经营部、物资供应部、办公室。2、项目经理部职责职权公司在本工程项目中实行项目管理。项目经理部由公司组建，项目经理部的管理人员主要由参加过类似工程经验的管理人员组成；作业层从各二级单位挑选，施工机械、周转材料等其它资源在公司内部市场有偿租赁使用。项目经理部全权代表公司履行与业主签订的《施工合同》，实施施工全过程管理。2.1项目经理的主要职责和职权：项目经理是企业法定代表人授权委托项目上的代理人，是项目工期、质量、安全、成本、环境、信息和施工现场文化建设等各项管理工作的第一责任人，主持项目经理部的全面工作。2.1.1施工准备阶段负责：(1)组建项目经理部。包括按规定设置项目管理机构，选择符合上岗条件或上岗资格的项目副经理、总工程师及其他专业技术人员、管理人员。明确各类人员岗位职责和职权，签订聘任合同，确定办公场所及生活设施、通讯联络；(2)以施工合同及相关施工技术文件为依据，成本为中心，项目管理目标责任书约定的制造成本为上限，组织编制施工组织总设计、施工总进度计划、制造成本实施计划、资金收支计划、采购计划，批准项目管理总目标、阶段目标和构成项目制造成本的单项预算控制目标；催收工程预付款；(3)按网络进度计划和单项施工预算控制目标，依照规定程序，组织工程材料招标采购、工程分包采购和劳务分包招标采购等配置生产要素，签订经济合同；施工组织设计5(4)组织工程设备和工程材料按计划进场；(5)组织公司其他有关通则和有关制度贯彻执行，策划并审批符合公司三标一体化管理体系文件要求的项目管理目标计划，配置满足本项目管理体系有效运行和持续改进的资源；(6)建立与业主、当地政府有关部门、工程监理、质量、安全、环境监督机构的沟通方式。以公司代理人身份处理内外部关系；(7)组织临时设施建设和其他生活条件准备；(8)组织“四通一平”和开工前的其他施工准备工作；(9)组织进场管理人员和作业人员的劳动纪律教育、“三标”管理体系教育、形象风纪教育。项目经理部应制定管理人员岗位工作职责和工作标准、业务流程、工作纪律和奖罚规定；(10)组织策划现场的企业文化建设。2.1.2施工阶段负责：(1)组织编报施工图预算，并催促业主审批和工程款到位。(2)组织项目施工资源最佳配置和有效控制；(3)组织办理开工报告；依据施工组织总设计，组织编制和实施月施工进度计划、资金收支计划、单位工程成本计划、安全工作计划，执行公司有关的决议和决定，协调处理本项目上的重要事项；及时向公司汇报业主对我方的重要意见和信息；(4)组织按期考核本部人员业绩，并按规定同其月收入挂钩；坚持“一支笔”审批制度，控制各项成本，组织成本分析和索赔工作；(5)向公司足额缴纳约定的费用；(6)组织实施以劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额为依据的全额计件工资制，并与支付其有关费用挂钩；(7)组织实施事先经公司批准的应对风险的应急预案；组织处理施工组织设计6安全事故和工程质量事故；(8)组织开展现场的企业文化建设、廉政建设和劳动竞赛活动；(9)组织各项信息的收集、分析和处理，并及时上网上传。2.1.3工程交工阶段负责：(1)组织办理工程技术竣工和交付手续；(2)组织编写施工技术总结和施工总结报告；(3)组织工程交工资料的整理和交接；(4)组织工程决算、价款回收和期间债权债务清付，办理合法的债权手续；(5)向公司申请项目管理目标责任终结考核、审计和项目经理部解体等事宜；完成向公司财务部门移交本项目的财务工作；(6)全面及时地向公司档案主管部门送交符合规定要求的工程资料。2.1.4科学民主决策(1)项目经理应建立月度办公例会制度。办公例会是项目经理的最高决策机构。办公例会应由项目经理主持，项目副经理、总工程师、项目经理部党组织负责人、工会负责人及四部一室首席负责人出席。(2)下列重大事项应提交办公例会研究，并由项目经理作出决定：1)听取对本部人员业绩考核报告，并依据考核结果研究调整意见；2)施工进度计划、采购计划、成本实施计划、资金收支计划，以及月施工计划和成本控制情况及其主要措施；3)预算编制情况及其问题；分包工程采购、工程材料采购等情况及其重要问题；4)对严重违规人员的处理建议；施工组织设计75)上报劳动模范、先进工作者人选；本部表彰事项；6)招待费支出情况及控制措施；7)工亡事故、重大设备事故、重大质量事故等及外部管理体系审核出现的严重不合格项报告和处理建议；8)资金方面的重要问题，出现亏损时的对策措施；9)公司交办的其他重大事项和项目经理认为应提交研究的其他重大事项。2.2项目总工程师的主要职责和职权2.2.1贯彻执行国家及上级技术政策和本项目采用的技术标准和规范。2.2.2负责建立和健全项目技术质量责任制，组织现场人员的技术教育和质量教育；2.2.3组织施工图自审，参与业主组织的图纸会审；2.2.4主持编制和实施施工总规划或施工组织总设计；2.2.5与业主、监理联系界定单位工程和分部分项工程。组织编制项目质量计划，主持三标一体化管理体系中质量管理工作；2.2.6主持施工技术、质量和现场计量工作；2.2.7负责特殊过程的质量监控和组织处理工程质量问题；2.2.8组织编制技术竣工方案；2.2.9组织交工项目的施工技术资料整理和移交；2.2.10负责组织编写施工技术总结；2.2.11项目经理交办的其他工作。2.3经营部的职责2.3.1坚持先算后干原则，依据施工进度计划，组织编制和实施本项目制造成本实施计划和成本预算、材料预算，审核分包工程施工施工组织设计8图预算；掌握市场价格信息，审核工程分包、工程材料、劳务分包采购价格和施工设备等租赁价格；向业主及时报送施工图预算，催收工程款；2.3.2管理施工合同,承办委托工程管理咨询公司关于施工图预算、材料预算编制和分包工程决算审核手续。承办项目经理部公开招标投标的日常工作。归口管理经济合同；2.3.3下达经项目经理批准的成本实施计划，组织成本核算，按时编制财务会计报表和成本分折报告；2.3.4管理劳动定额、机械台班定额和材料消耗定额；2.3.5编制资金收支计划，控制向供方资金支付额度，按有关合同进行费用结算和承办日常会计事务；管理银行账户和货币资金，确保其安全；2.3.6协助项目经理监督资金使用，具体负责工程款回收和期间债权债务清付，办理工程决算和索赔工作；2.3.7履行三标一体化管理体系分配的管理职责；负责现场特殊作业人员资格证书的归口管理和组织现场员工的培训管理工作；2.3.8及时、准确地编报经营方面的各类统计报表；每月进行经济活动分析。2.4工程技术部的职责2.4.1管理施工图纸、设计变更通知书和采用的技术标准和验收规范；2.4.2承办施工图纸自审事宜，负责施工总图管理，具体组织开工前各项施工准备工作，起草开工报告；2.4.3编制施工组织设计和月施工进度计划、施工资源采购计划，经批准后具体组织控制；参与工程分包、劳务分包等招标采购工作；施工组织设计92.4.4编制和组织实施单位工程施工组织设计、特殊过程作业指导书或技术竣工方案，具体组织新技术在施工过程中的应用。2.4.5负责办理施工签证、工程联系、材料代用等手续，以及同业主其他工程技术事项的沟通；2.4.6承办施工设备承租工作，组织施工设备进退场、验收、存放、保护等管理工作，并办理签证手续；组织工程分包方、劳务分包方队伍与施工装备进场、验证（含向政府主管部门报验特种设备）、施工调度、工程验收、退场；2.4.7履行“三标”一体化管理体系分配的管理职责，主持环境管理体系运行的日常工作；具体控制关键过程、特殊过程，管理现场加工件和现场计量工作，组织消除施工环境中潜在的危险因素；管理计量（检试人员）人员资格证件台帐和证件复印件。负责组织专业工序交接和施工现场、工程成品(半成品)维护；2.4.8负责收集、整理和处理顾客对工程质量、工期和服务的信息，实施顾客满意度的监视和测量；2.4.9负责施工调度和施工日记管理；2.4.10负责拍摄和收集工程影像技术资料；2.4.11具体办理技术竣工和交工手续、施工技术资料的整理、移交手续；参与工程决算；2.4.12编写施工技术总结。2.5质量安全部的职责2.5.1履行三标一体化管理体系分配的管理职责；2.5.2编制和实施本项目职业健康安全管理方案、质量计划，组织开展现场人员的职业健康安全教育和质量教育；2.5.3参与工程分包和劳务分包等招标采购工作；施工组织设计102.5.4监视现场作业层工序质量、分部分项工