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长庆油田分公司1.QC小组的活动的概念在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的而组织起来，并运用质量管理的理论和方法开展活动的组织。2.QC小组的性质2.与行政班组的主要不同点在于：（1）组织的原则不同；（2）活动的目的不同；（3）活动的方式不同；3.QC活动强调运用全面质量管理的理论和方法，强调活动程序的科学化、方法的多样化、事实的数据化。QC小组活动管理技术的应用QC小组要解决企业/岗位所存在的问题，不断的进行质量改进就需要技术，一个是专业技术，另一个就是管理技术(即程序、证据、方法、技巧)。只有管理技术和专业技术并用才能有效解决问题.也是QC小组活动与其它成果的主要不同点。QC小组活动管理技术的应用管理技术主要有三个方面：1、遵循PDCA循环科学程序；2、强调以客观事实为依据，用数据说话；3、运用科学的统计方法。以上三条也是QC成果的特点。QC成果评审的重点，就是看是否符合以上三条。为什么要按程序活动QC小组活动的程序就是解决课题的科学途径。目前的活动程序不是哪一个人随意杜撰出来的，而是专家们通过实践活动概括的出来的科学的思维和行为模式，这些程序之间每一个步骤之间都存在着内在的逻辑关系。PDCA循环的特点PDCA*四个阶段一个也不能少（解决问题的思路）*大环套小环*PDCA是不断上升的循环APCDAPCD改进改进控制控制不断提高质量水平APCDAPCDAPCDAPCDQC小组活动程序•问题解决型课题•（自选目标）－四个阶段十个步骤1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制订对策7、按对策实施8、检查效果9、巩固措施10、总结和下一步打算目标达到?PDCA否是QC小组活动程序•问题解决型课题•（指令性目标）－四个阶段十个步骤1、选择课题2.设定目标3.目标可行性分析4、分析原因5、确定主要原因6、制订对策7、按对策实施8、检查效果9、巩固措施10、总结和下一步打算目标达到?PDCA否是1．选择课题2．设定目标3．目标可行性分析4、分析原因5、确定主要原因6、制订对策7、按对策实施8、检查效果9、巩固措施10、总结和下一步打算目标达到?PDCA否是“自选目标”和“指令性目标”活动程序1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制订对对策7、按对策实施8、检查效果9、巩固措施10、总结和下一步打算目标达到?PDCA否是QC小组活动程序•“创新型”课题－四个阶段八个步骤.“创新型”课题存在的主要问题1、选择课题2、设定目标3、提出各种方案并确定最佳方案4、制订对策表5、按对策表实施6、确认效果7、标准化8、总结与今后打算达到目标?否是PDCA创新型QC小组活动程序比较1．选择课题2．设定目标３提出各种方案并确定最佳方案４、制订对策５、按对策实施６、确认效果７、标准化８、总结和今后打算目标达到?PDCA否是1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制订对策7、按对策实施8、检查效果9、巩固措施10、总结和下一步打算目标达到?PDCA否是2.以客观事实为依据，用数据说话每一个步骤之间都存在着内在的逻辑关系。？以事实为依据，用数据说话。为什么选这个课题？为什么制定这个目标？问题的症结在哪儿？为什么确定这几条主要原因？所制定的对策是否完成？是否达到效果？选用适宜的工具方法正确地使用工具方法3.应用统计方法110100第一季度第二季度第三季度第四季度东部西部北部050100第一季度第四季度东部西部北部1.选择课题也就是我们小组要改善什么。⑴---课题名称：应能一目了然的看出要解决什么问题；(2)课题来源多样：指令性，指导性，自选性－上级要求（方针、目标、任务、指标）；－顾客意见和期望；注意：选题范围不受限制（质量、效率、成本、安全等－现存问题（技术、管理），选题宜小不宜大；.1.选择课题(3)选题要有依据：即：选题理由：应直接写出选此课题的目的和必要性，简洁、明了、充分，不要长篇大论地陈述背景；（4）课题的类型：现场型、攻关型、管理型、服务型、创新型；2.现状调查现状调查是要掌握问题的严重程度，经过对现状的深入调查分析，确认小组能够改进的程度，从而为设定目标提供充足的依据。这一步骤在整个QC活动程序中起到承上启下的作用。2.现状调查⑴要用数据说话。---数据要有客观性：从已有的原始记录和统计报表收集或到现场实地测量或调查---数据要有可比性：---要有时间约束⑵对数据要分类整理，以找出症结。⑶两种情况可不做现状调查：指令性目标、(不是课题)创新型课题。3.设定目标设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检查活动效果提供依据。有的人说“只要问题解决了，要不要先确定目标无所谓”。这种说法是错误的。不制定目标，就没有明确的奋斗方向，一切活动将是盲目的。－目标要量与问题对应。通常是1个最多不超过2个个别成果设定的目标太多；有些目标之间存在着因果关系。－目标要明确。－目标值要有依据：水平对比、测算分析。3.“自选目标”和“指令性目标”⑴自选目标是小组经过现状调查，掌握问题的症结，并陈述清楚制定所选目标的水平和理由，不需要进行“目标可行性分析”。但90%的小组既有“现状调查”，又有“目标可行性分析”，有的目标可行性分析实际是现状调查的一部分。3.“自选目标”和“指令性目标”⑵“指令性目标”因目标是上级指定的或选择的上级考核的目标。小组在选择课题后，应直接设定目标，然后对目标能否实现进行可行性分析。即说明现状情况与目标之间的差距及症结所在，以便后面针对性的进一步分析原因。但一些QC小组还是套用“自选目标”的活动程序4.分析原因问题明确了，目标确定了，接下来就该针对问题（现状调查所确定的）进行分析了，究竟是什么原因造成这个问题。在分析原因时，应让QC小组成员充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。（如同医生看病）4、分析原因⑴要针对所存在的问题分析原因。⑵分析原因要展示问题的全貌。为此可以从“5M1E”人（Man）设备（Machine）材料（Material）方法（Method）测量（Measure）环境（Enviroment）注意：如果是管理系统有的问题，即可从影响它的管理系统展开分析。如果用系统图（树图）可以不先从“5M1E”出发，而是根据具体的整理问题或逻辑关系去选取。4.分析原因（3）逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策。但部分成果原因只分析到第一层或第二层；有的把中间原因作为末端原因，在制定对策时没法直接采取措施，只好再分析产生的原因；有些成果没有中间原因，直接是末端原因，使人一头雾水；见下页例子因果图示例检具精度不够机车车轮装配困难材料设备人员环境方法测量锈蚀库存时间长止口变形存放无防护检测方法不检止口同心度定位孔检测困难检具磨损工装无定位工装设计不合理技术水平人员流动大工艺参数中心孔间隙小气候温度变化大潮湿照明不足主因第一层第二层因果关例抽油杆断4.分析原因（4）要正确恰当运用统计方法有的只是为了应用统计方法而套用因果图，有的选择不当，有的看不出因素之间的因果关系。（3#见下）关联图示例直径超差粗糙度低磨削工艺不好砂轮粒度粗砂轮选择不当砂轮硬度低进给快工件转速低砂轮钝未及时修整砂轮余量大顶尖磨损顶尖孔磕伤测量仪不准测量仪未定期校正砂轮轴承间隙大砂轮主轴跳动大砂轮振动砂轮不平衡切削液浓度低切削液不好切削液流量小31关联图因素无关联考核制度不完善各种辅料排版不紧凑单版多裁铺布时布料幅宽取窄不取宽布匹之间幅宽不一致技能培训少技术力量薄弱排版没能达到最佳效果奖罚不到位造成不必要的浪费节约意识不强排版不紧密增大布料用量布料没能充分利用裁剪台小布料利用率低降低系统图示例33打胶过程温度测量不准确打胶过程温度测量不准确打胶过程温度测量不准确冷却水水压低冷却水水压低冷却水水压低水管有堵塞物水管有堵塞物水管有堵塞物出水口温度高出水口温度高出水口温度高打胶机夹层水循环不好打胶机夹层打胶机夹层水循环不好水循环不好打胶过程温控不好打胶过程打胶过程温控不好温控不好打胶机叶片角度不当打胶机叶片角度不当打胶机叶片角度不当打胶机温度高打胶机打胶机温度高温度高辅料3投入时间不当辅料辅料33投入时间不当投入时间不当辅料3颗粒过大辅料辅料33颗粒过大颗粒过大辅料3粘结于打胶机内壁辅料辅料33粘结于粘结于打胶机内壁打胶机内壁打胶时间不够打胶时间不够打胶时间不够搅拌不均匀搅拌搅拌不均匀不均匀胶浆含水胶浆含水胶浆含水原料含水高原料含水高原料含水高辅料1含水高辅料辅料11含水高含水高溶质析出溶质析出溶质析出胶浆系统稳定性差胶浆系统稳定性差胶浆系统稳定性差胶浆质量差胶浆质量差胶浆质量差有团块疙瘩有团块疙瘩有团块疙瘩溶剂挥发，产生老化溶剂挥发，产生老化溶剂挥发，产生老化胶浆存放室温度高胶浆存放室温度高胶浆存放室温度高操作不熟练操作不熟练操作不熟练操作人员培训不够操作人员培训不够操作人员培训不够膏面色泽不均匀膏面色泽不均匀膏面色泽不均匀3.常用三种方法比较方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图对单一问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限制对两个以上问题一起进行原因分析部分原因与把两个以上问题纠缠在一起5.确定主要原因分析原因分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的是真正的原因，有的则不是。这一步骤就是从诸多的因素中把确实影响问题的主要原因找出来，以便为制定对策提供依据。1.把末端因素收集起来；2.把不可抗力的因素，剔除出去；如：3.对末端与原因逐条确认。找出真正影响问题的主要原因。5.确定主要原因方法①现场验证；②现场测试、测量；③调查分析。但有些成果原因确认过程定性描述的多，定量分析的少，没有体现以事实为依据，用数据说话的原则；有些成果人为的先确定了主要原因，然后对已确定的主要原因进行要因验证，就有可能把本来是主要原因的因素漏掉；有些小组在要因验证过程中数据部不充分，不能充分判定是否是“主要原因”。6.制定对策对策表是整个改进措施的计划，是下一步实施对策的依据，必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。通常步骤：(1)针对每一条主要原因提出对策；(2)研究、确定所采取的对策.要考虑：①对策的有效性、可实施性、技术性②避免临时性的应急对策③尽量依靠小组成员；在此步骤经常用分析实验、正交试验、优选法等。特别一些可用方案比较的。对策表的表头(3)按5W1H的原则来制定对策表。序号主要原因对策What目标Why措施How负责人Who地点Where完成日期When①上述对策表的排序前后是有逻辑关系的，前四项的位置是不能变的；②对策是相对宏观的，措施是具体的；③目标尽可能量化；④如活动场所是固定的，可省略，但需交代清楚。7、实施对策严格按对策表中列出的改进措施进行实施。⑴做好活动记录，包括实施活动的时间、地点、参加人员，鼓励用照相、摄像等现代化设备等，以便最后整理成果报告材料。⑵实施过程中如遇到困难无法进行下去时，应及时组织小组成员进行讨论，可以修改对策，并按新对策实施。（3）每项对策实施完毕，及时与对策表中目标进行比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。7、实施对策我们目前普遍的问题是不能够及时记录，特别是一些课题的主要工作是实施对策，因为无实施的记录，造成整理成果时，编、造，假、空，显得苍白无力。特别是发布时，用文字描述效果大大降低。另外注意在活动总结时，如果对策表中措施比较具体，实施过程可以简单一些；如果对策表中措施简单，实施过程就应具体。8、检查效果全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集数据，以检查所取得的效果。（1）把对策实施后与实施前的目标值进行比较；（2）计算经济