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长沙乐为会计事务所核心员工激励问题与对策研究内容摘要会计师事务所是典型的人力资源密集型企业，它的发展在很大程度上依靠的是注册会计师人力资本的不断投入。因此以注册会计师为主体的“核心员工”是会计师事务所战略人力资源管理的重点，更是公司获得持续竞争力优势的根本所在。事务所人力资源管理能否有效发挥作用直接影响审计质量和审计风险，关系到它的生存和发展。随着中国加入WTO，国内审计市场开放，外资会计师事务所(公司)的涌入，进一步加剧了市场和人才的竞争，而会计师事务所之间的竞争，归根到底是人才的竞争。因此，本土会计师事务所要赢得“市场”，就要赢得“人才”，要高度重视人才的培训和激励问题，借鉴国际著名会计师事务所的成功经验，建立起有效的人才激励机制。本文结合长沙乐为会计事务所的实际情况，从会计师事务所人力资源的基本特征出发，对其核心员工的激励问题进行了分析，并运用综合激励理论，有针对性地提出了一些解决思路和具体措施，例如:利用公平理论对该公司的薪酬制度提出了改进建议;在晋升激励方面设计了双梯阶的员工职业发展通道;根据员工的不同需要设计了以激励为主的福利和培训制度;在物质激励的基础上强调文化激励的作用等。关键词:会计师事务所；核心员工激励；对策一、本文研究的背景、目的与动机众所周知，会计师事务所是一个典型的人合组织和社会中介组织，所消耗的主要是人力成本，因此，其生存和发展在很大程度上取决于人力资源管理，而管理中的关键问题是员工激励。近年来，随着中国经济大发展，上市公司不断增加，国内审计市场也发生了很大变化，长沙乐为会计事务所要适应新形势谋求更大发展，必将面临内外两方面的压力:一方面，在业务量不断增加以及新业务不断涌现的情况下，公司既要稳定老客户，又要开拓新业务，这就要求公司的发展必须同自身的人力资源管理紧密联系在一起，通过有效的人力资源激励来充分调动员工的积极性，从而推动公司的稳定发展。另一方面，随着中国的入世，公司的执业环境发生了很大的变化，面对的是一个全新而又多变的人力资源管理环境。外资机构(公司)的涌入给国内审计市场带来了更为激烈的人才竞争，恻门以更优越的条件吸引许多优秀的本土注册会计师加盟，一场没有硝烟的“挖中资墙角”的人才争夺战正在不断上演。根据调查几年来长沙乐为会计事务所的相关资料，尤其是对其人力资源激励状况的充分调研，从中发现了一些有关核心员工激励方面的问题，比如:薪酬和晋升制度的公平问题、长期福利的制度化问题、员工教育培训问题和职业空间的拓展问题等等。这些激励问题带来的严重后果就是造成了多年来员工流失率高、满意感差、忠诚度降低等状况。基于对长沙乐为会计事务所目前所面临的内外环境的分析，有必要进行一些改进人力资源管理方面的思考，对其核心员工激励方面的不足提出一些对策和建议，制定出一套相对合理、透明，能为多数员工所接受的激励机制，起到留住核心员工、稳定从业队伍的目的，建立一种以激励为主、兼顾个人成就和成长环境的人力资源管理新模式。二、本文的实用价值本文的实用价值在于:以现代人力资源管理和激励理论为指导,通过对长沙乐为会计事务所核心员工的激励现状的深入调查与剖析,有针对性地提出了一些改进与完善该公司核心员工激励机制的具体措施。这对长沙乐为会计事务所推进人力资源激励机制的建设,具有重要指导作用;对于国内众多中大规模会计师事务所(公司)的激励机制的选择与建立,也有借鉴意义。三，国内外文献综述（一）国内学者关于激励机制的研究(1)关于企业核心员工激励相关需要理论的研究成果激励是和人的行为联系在一起的。人的行为都是由动机决定和支配的，而动机则是在需要的基础上产生的。对人的需要的研究，马斯洛的“需要层次理论”是影响最大的。美国心理学家乌斯洛提出五个需要层次理论，领导者可以在其不同需求阶段运用不同的激励手段。首先，他把生理需求放在了需求金字塔的最底部，然后依次是安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。显然对于核心员工而言，主要的应该是尊重需求和自我实现需求。管理者的工作或者说任务就是最大程度的调动成员的积极性。使得成员非常愿意得留在团队中，为实现团队的目标而努力。同时在之中不断地发掘成员身上有价值的激励因素，通过激励手段充分的发掘其潜能并且使其得到充分的发挥，这样，整个团体是一个紧密的整体，当每个个体的力量都发挥出来的时候，整体的力量也就被充分的体现，领导这样的一支队伍，战斗力始终会保持这最好的状态。（杨卓君，2008）麦克利兰提出了个体在工作情境中的三种需要理论。成就需要。麦克利兰认为，成就需要是个人人格中一种持久而且稳定的特性，集中表现为追求某种能表现事业成就的目标，这种特性就是成就动机(achievementmotivation)。他进而将成就动机界定为“个人在做事时与自己所持有的良好或优秀标准相竞争的冲动或欲望”。亲和需要。这是一种相互交往、相互支持、相互尊重的需要。通常表现为希望建立友好亲密的人际关系，寻求被他人的喜爱和接纳。权力需要。即影响和控制他人并且不被他人控制的需要。权力需要较高的人，喜欢支配他人，追求社会地位，追求对别人的影响，喜欢使别人的行动合乎自己的愿望。（王肖婧，2009）强调内心的麦克利兰认为，成就欲第一位。对于企业内部来说，麦克利兰的成就激励理论具有一定的适用范围。在一个企业中，对一般员工，可能更多强调基本的因素，按要求、指令完成任务。中高层创造空间则要大得多，他们最渴求成就感。由于越有挑战性的工作越不易度量，企业中高层的可变薪酬(比如股权激励)占的比例应当比基层大。需求不同，激励方式也应有差异，了解员工的需要与动机有利于建立完整、合理的激励机制。主张外在的斯金纳认为，奖惩最重要。所谓“强化”就是为使一种行为未来重复发生的可能性增大的策略(最常用的是奖励、惩罚)。对于强化理论在中国企业管理中的具体运用，首先，奖惩制度很必要，并且要公平，起码按劳取酬。其次，要选好强化物。高薪未必能留人，奖惩不当会适得其反。（李占舟，2005）综上所述，杨卓君等学者主要研究了马斯洛的“需要层次理论”、麦克利兰的需要理论和斯金纳的强化理论以及企业核心员工有关的需求特征。（二）关于企业核心员工有关激励模式的研究如何建立有效的激励机制一直是企业管理者要经常思考的问题之一。包括企业文化激励、心理契约激励、情感激励和艺术激励在内的非物质导向激励模式正被日渐重视。(刘源，2006)所谓授权激励，是指管理者对核心员工进行科学合理的授权，激励下属按照自己的意愿决定或配置职权范围内可以利用的一切资源，自主设计工作内容、程序或方法，创造性地完成既定工作目标的管理活动。从核心员工的角度出发，一个企业通过有效地授权，让优秀的员工帮助分担工作，可以人尽其才，充分利用人力资源，减少资源的闲置和浪费，而且人才也得到了很好的锻炼和培训，有助于核心员工能力的提升和拓展。另一方面，授权给核心员工，让他们参与管理，就等于让员工也承担起一定的责任，增强了主人翁意识，将“企业的事情”变成“自己的事情”，把“要我做”变成“我要做”，从而起到很好的激励效果，核心员工会更加努力。从企业的角度来说，授权可以使管理层从日常繁琐的管理中解脱出来，使他们有更多的精力考虑企业战略方面等更重要的事。所以有效地授权往往能够实现核心员工和企业的双赢：既满足了人才建功立业的个人追求，与保证了企业更好的战略规划。（姚富贵，2008）所谓激励模式的培训，是企业给予培训员工适当的精神和物质激励，从而激发员工的培训热情和效果，为最终的企业发展奠定基础。良好的沟通是培训成功的基础，企业发展目标是培训动力，公平公正公开的适度培训奖励，激励培训是发挥潜能的催化剂。（戴训琪，2009）综上所述，刘源等学者主要研究了非物质导向激励模式、长期激励模式、授权激励模式、团队激励模式以及培训激励模式。(3)关于企业核心员工激励理论应用过程的研究管理者应着力分析薪酬成本构成以及薪酬多元运用根据员工心理，尤其是双因素理论的启示，管理者应着力降低保健因素带来的薪酬成奉，开发更多的激励性因素。不断提升员工的需求。同时，要注意把握物质刺激与精神刺激的结合。在低需求阶段，坚持物质刺激引导，保健因素支撑；在高需求阶段，坚持精神刺激同步，激励因素提升。要重视不同激励理论在薪酬设计中的综合运用对于一般的员工，大多采取需求层次理论为依据而设计薪资方案，这考虑到了员工需求递增的规律。然而要同时注重成就理论等具体激励理论的作用，因为对于较高层次的员工和一些专业技术型员工，其具体需求不能从简单的生理需求开始，而可能是对于成就和工作内容以及多元福利的需求，因此要进一步结合成就理论等进行具体人员的薪资设计。（郭翔宇，2009）在培训转化的激励过程中，很多企业在有意无意间实际秉承了马斯洛的激励思想。培训是对人的一种尊重，而培训转化是自我实现的一个途径。对于企业，培训不仅仅是拥有一名员工双手的过程，同时也是拥有其大脑的过程，而且在此过程中一直伴随着激励作用，培训转化正是将这一过程付诸现实，实现培训激励作用的最终目标。根据亚当斯(J．S．Adams)提出的将激励社会化和相对化的思路，当人们认识到积极的培训转化有利于扭转自己的这种不公平时，这种激励效果就很明显了。而洛克(Locke)的目标设置理论认为，一个得到认可的高难度目标对提高员工实施转化的积极性具有极其重要的作用，设置这样一个合理的目标是关键。（石娴，2009）激励方法是实现激励目的具体途径和手段，即可以通过工作本身特性和完成工作的成就感等激发员工的积极性，也可以借助于工作环境以外的物质奖励或晋升等引发员工积极性的行为。在企业的实际管理过程中，经常运用的激励方法有：工作丰富多样化。它通过适当的工作设计，丰富员工的工作内容，给予他们更多的尝试机会，来增加工作本身的吸引力。工作丰富多样化满足于成就感、创造欲、自我实现等高层次的需求，力求使员工从工作本身获得奖励，对薪金、工作环境等关注较低。员工参与管理。它指员工参与企业重大问题和日常事务的商讨和决策，对管理人员实施监督，激发采取积极行为的动机，达到激励的目的。奖酬。通过采取奖酬的形式，对员工的工作表现和成果给予评价，达到激励员工的作用。素质教育。这是通过改变员工价值观、世界观等深层次因素来改变员工行为的方法，此种方法所需时间最长，但效果最持久。（刘金朋，2007）企业实行激励的最根本目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。首先，物质激励要和精神激励相结合。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。然后，建立和实施多路径、动态的激励机制。再次，考虑员工所处不同层面，实行差别激励的原则。（张可器，2007）（4）企业核心员工激励过程中所存在问题的研究国有企业核心员工激励的现状：1、管理意识落后。大多数国有企业并没有真正意识到核心员工对于企业发展的重要性，企业中论资排辈、重资历、重文凭、重关系、轻能力的现象仍十分普遍。有的企业虽然也承认核心员工的重要性，但只是口头上重视，行动上还是过去的老一套。归根结底，还是没有把核心员工看成是企业拥有的一种重要资本，没有真正认识到核心员工对于企业发展的重要性。2、激励措施无差别化。核心员工与普通员工所掌握的知识和技能是不同的，在企业发展过程重所起的作用、所做的贡献也是不同的。但许多国有企业在实施激励措施时没有区分普通员工和核心员工，“一刀切”的对所有人都采用同样的激励手段。3、盲目激励。激励的有效性在于需求，只有立足于本企业员工的需要，激励才会有积极的意义。有些国有企业看到别的企业采取了某种激励措施后效果明显便照搬照抄，却不对本企业员工的实际需要做调查分析，结果只能是出力不讨好。（智建丽，2007）目前我国企业在核心员工管理中存在以下几种较为显著的问题，也是导致员工流动较为频繁的重要原因。1、忽视核心员工职业生涯的管理。2、股权和期权激励实施严重不足。3、过分依赖金钱激励，并且认为经济上的激励适合所有员工。4、激励没有