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1过去人们习惯将规划、协调、控制、监督以求通过他人努力来完成工作称之为管理这导致了管理与任务需要相脱离，管理从手段变成了目标。进而衍生出官本位、权力斗争和内耗，官僚主义低效率，组织缺乏活力与创新动力。所有这些都必须要彻底打碎，我们要创造一套崭新的管理理论。什么是真正的管理？2没有管理的管理—创建企业“管理流水线”演讲人张后启3内容索引科层制管理的产生对科层制管理的挑战重组革命及其启示汉普“管理流水线”的提出创建“管理流水线”的思路走向未来的汉普管理架构与公司文化4内容索引科层制管理的产生对科层制管理的挑战重组革命及其启示汉普“管理流水线”的提出创建“管理流水线”的思路走向未来的汉普管理架构与公司文化5蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”亚当.斯密在《国富论》中首创“劳动分工”理论亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求艾尔弗雷德·斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理一、科层制管理的产生6由于手工管理方式下，人的能力局限性而为了实现对组织运转的控制不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按“职能”进行分工为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威一、科层制管理的产生7“科层制”管理手工管理方式下对企业运转控制的必然选择一、科层制管理的产生8科层制的两大致命弱点官僚主义导致工作低效率官本位导致权力斗争与内耗一、科层制管理的产生9内容索引科层制管理的产生对科层制管理的挑战重组革命及其启示汉普“管理流水线”的提出创建“管理流水线”的思路走向未来的汉普管理架构与公司文化10当前时代正在发生一场革命以“产品”导向转变为以“客户”导向市场“竞争”变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化”不断加速在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代二、对科层制管理的挑战11电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；二、对科层制管理的挑战12电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；二、对科层制管理的挑战13电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理下业务处理效率极低二、对科层制管理的挑战14电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理下：所有工作责任上交高层管理忙于签字无暇顾及经营策略与发展思考二、对科层制管理的挑战15电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；二、对科层制管理的挑战16电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力。二、对科层制管理的挑战17电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理中的“官本位”现象导致中间层权力斗争，组织内耗大。二、对科层制管理的挑战18电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“官本位”现象由于向上发展时间长、空间小，难以让有能力的人充份施展自己才华。二、对科层制管理的挑战19电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“官本位”现象难以让大多数人有“自我实现”的空间。组织缺乏活力，不具有学习与创新的激励机制。二、对科层制管理的挑战20电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战引发了一场风靡全球的企业“业务流程重组”革命BusinessProcessReengineering——“BPR”二、对科层制管理的挑战21内容索引科层制管理的产生对科层制管理的挑战重组革命及其启示汉普“管理流水线”的提出创建“管理流水线”的思路走向未来的汉普管理架构与公司文化22定义业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。BusinessProcessReengineering即BPR三、重组革命及其启示23三、重组革命及其启示强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节24三、重组革命及其启示重组革命的结局早期流程重组项目大多没有取得预期成效主要原因在于没有考虑IT系统的支撑作用也没有考虑IT对流程创新带来的收效25三、重组革命及其启示重组革命的启示工业经济时代西方最大的贡献是基于劳动分工原理的“生产流水线”的创建但是高效生产与低效管理之间的矛盾始终未得到解决（分解分解再分解）26三、重组革命及其启示重组革命的启示西方管理从泰勒的科学管理到八十年代的全面质量管理（TQM）已发展到顶峰，但不能解决今天出现的问题，从而有九十年代的重组革命，最后重组革命的失败，西方“科层制”及传统管理理论已无能为力。27三、重组革命及其启示西方对管理创新的探索1990，PeterM.Senge《第五项修炼》：主张运用系统动力学原理探索管理之道；1996，JamesMartin《Thenewbusinessrevolution》：讨论IT技术引发管理革命；1996，RichardKochandIanGodden《Managingwithoutmanagement》。28内容索引科层制管理的产生对科层制管理的挑战重组革命及其启示汉普“管理流水线”的提出创建“管理流水线”的思路走向未来的汉普管理架构与公司文化29创建“管理流水线”的主要思想运用系统论与控制论思想建立一套新的管理理论，解决当前时代背景下，西方管理理论不能解决的问题；借鉴中国传统文化中的“系统”与“无为而治”思想，结合现代信息技术发展成就，建立企业“管理流水线”，让管理达到“没有管理的管理”境界。四、汉普“管理流水线”的提出30创建“管理流水线”的原则之一建立以人为本通畅高效的管理流程，业务处理权下放到流程上（设计工艺流程）注重整体最优四、汉普“管理流水线”的提出重组前重组后31创建“管理流水线”的原则之二实施计算机信息系统支撑流程运行（装配流水线）：从职能管理到流程管理四、汉普“管理流水线”的提出32创建“管理流水线”的原则之三建立《管理白皮书》作为业务指南（ISO）四、汉普“管理流水线”的提出33“管理流水线”运行指南《管理白皮书》人机合一的业务处理流程优化设计客观设置流程中的岗位清晰描述各岗位的职责完善保证职责有效完成的制度体系建立考评岗位工作情况的定量指标体系四、汉普“管理流水线”的提出34创建“管理流水线”的原则之四通过《企业管理绩效监控系统》监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾高层管理团队企业管理绩效监控系统四、汉普“管理流水线”的提出35按事实管理按目标管理按例外管理绩效监控系统的管理思想四、汉普“管理流水线”的提出36绩效监控系统的作用是企业运行状态的一个观测系统是实际运行轨道与目标轨道差异的预警管理者根据偏差反馈调整管理策略四、汉普“管理流水线”的提出37通过“个人主页”推向管理层桌面个人和企业的目标关键指标的趋势差异预警与分析溯源业务发生细节38管理流水线与企业组织虚拟管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位四、汉普“管理流水线”的提出企业战略层管理与业务处理融为一体39创建“管理流水线”的原则之五•贯彻“以人为本”的管理思想•基于绩效评价的员工正常晋升体制•提供员工“自我实现”的发展空间•岗位激励体系、知识共享与创新激励机制•分届管理与高层管理的良性退出机制四、汉普“管理流水线”的提出40基于“管理流水线”的企业管理•高层管理者不再忙碌•中层领导担负起流程经理的角色，•组织运转不仅流程畅通，而且达到了“没有管理的管理”境界•“管理白皮书”成为所有员工业务指南四、汉普“管理流水线”的提出41管理流水线——三个基本要素业务框架三个基本要素业务流程人员岗位分工IT技术分析、建立和优化三者之间的对应关系，是企业管理的基础。四、汉普“管理流水线”的提出42内容索引科层制管理的产生对科层制管理的挑战重组革命及其启示汉普“管理流水线”的提出创建“管理流水线”的思路走向未来的汉普管理架构与公司文化43三项主要工作业务流程重组信息系统实施应用绩效监控系统实施应用五、创建“管理流水线”的思路44三项主要工作业务流程重组信息系统实施应用绩效监控系统实施应用五、创建“管理流水线”的思路45业务流程优化设计要点分清“经营、管理、决策”三个层次经营层一定要体现“流水线”的效率；业务管理与业务处理融为一体（流程）管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程（流程与活动）决策层：战略发展、投资、计划、监控等主要以活动为主体五、创建“管理流水线”的思路46五、创建“管理流水线”的思路财务核算与管理人力资源管理计算机信息系统产品工程化开发采购原材料生产质管产成品市场销售服务企业战略、规划与计划/产品创新差额供应仓库车间检测仓库分销服务客户商体系体系47五、创建“管理流水线”的思路财务核算与管理人力资源管理计算机信息管理质量管理企业战略、规划与计划/产品创新/市场定单工程化采购仓库调度车间仓库配送分销服务48五、创建“管理流水线”的思路管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）49业务流程重组的三个层次基于运营指标的管理诊断业务流程优化/岗位/岗位绩效评价/激励体系设计/组织机构/管理模式KPI指标体系定制/业务处理监控指标/关键报表体系设计五、创建“管理流水线”的思路50三项主要工作业务流程重组信息系统实施应用绩效监控系统实施应用五、创建“管理流水线”的思路51重组准备流程识别流程优化重构组织需求分析功能匹配系统实施绩效监控管理转变五、创建“管理流水线”的思路以管理改善为最终目标的信息系统实施52重组准备流程识别流程设计人机流程匹配方案重构组织系统功能管理白皮书系统实施准备系统上线辅助运行绩效监控体系五、创建“管理流水线”的思路53五、创建“管理流水线”的思路信息系统实施对管理起到改善作用的标志：内部纸张单据被彻底清除！54三项主要工作业务流程重组信息系统实施应用绩效监控系统实施应用五、创建“管理流水线”的思路55绩效监控系统实施应用基于BPR成果设置个性化指标与报表绩效监控系统实施企业中高层绩效监控方法培训高效的总裁会议组织方法培训五、创建“管理流水线”的思路56高效的总裁会议组织二级总裁会议体系规范1+1+1小时的总裁会议内容/管理监控部运行概览/差异分析/措施制定五、创建“管理流水线”的思路57内容索引科层制管理的产生对科层制管理的挑战重组革命及其启示汉普“管理流水线”的提出创建“管理流水线”的思路走向未来的汉普管理架构与公司文化58汉普（合资）境外汉普亚洲物流汉普（中国）北京上海广州…...外资企业走向未来的汉普管理架构与公司文化英属群岛59运营行政人员网站IT市场销售渠道BPRERPCRM品牌走向未来的汉普管理架构与公司文化孔祥云知识研发培训孔宇王奕蓉财务管理EC连锁物流技术开发王大文王/陈/陈加兵/贺澄君/朱大勇/何军卫欣朱大勇/卫欣/邓洪鉴战略陈奇/张后启60建立汉普“整合集中化”管理模式虚拟