跨文化管理论文

跨文化管理论文姓名：陆雨晨专业：人力资源管理学号：P2105110222—、跨文化管理基础理论跨文化管理又称为“交叉文化管理(CrossCulturalManagement)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。在这一领域中，企业经营哲学与企业文化背景之间的相互关系显得格外重要。西方国家早已开始了跨文化经营哲学的研究。随着科技的进步和世界经济的迅速发展，企业跨国经营的国际化趋势不断明显。企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路。企业跨国经营、跨文化管理孕育了企业跨国经营哲学。管理学大师彼得。德鲁克说过，跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。二、跨文化冲突及其成因文化冲突是指不同形态的文化之间相互对立相互排斥的过程,它既指跨国企业在他过经营时与东道国(或跨国公司的子公司所在国)的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属于不同文化背景的国家而产生的冲突。一般来说,跨文化冲突由以下几个原因:(1)种族优越感:认定一种族优越于其他种族,认为自己的文化价值体系比其他的优越;(2)以自我为中心的管理:管理是艺术,如果片面以自我为中心,不能变通,势必导致管理上的失败;(3)沟通方式和语言导致的文化冲突:由于语言或非语言障碍的存在,人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同,充分沟通往往有一定难度,容易产生误会;(4)宗教信仰与风俗习惯导致的文化冲突。跨文化管理的中心任务是解决文化冲突,并在管理过程中寻找解决文化冲突,把这一点看作公司的目标之一。公司在经营管理中要使来自不同文化背景下的员工形成一个共同的行为准则、价值观并维系它。寻找超越文化冲突的公司目标,这是跨国公司从事国际化经营所必须解决的问题。文化冲突的表现形式是多种多样的,有来自于风俗习惯的,有来自于价值观念的,有来自于行为举止的,有来自于自然环境的等。所有这些构成了跨国公司的经营不同于一国经营的巨大差异。跨国经营战略选择过程中的文化因素包括选择市场领域、确认提供的产品和服务、选择进入新市场的方法和选择管理方式等。跨国公司的子公司遍布世界各地,员工人数众多,如何领导来自不同文化的这些员工,是跨国公司管理方式必须解决的大问题。差异主要体现在:1)价值观的差异;2)传统文化的差异;3)宗教信仰的差异;4)种族优越感;5)语言和沟通障碍。三、跨文化理论核心1.六大价值取向理论Kluckhohn提出的六大价值取向是:(1)对人性的看法;(2)人们对自身与外部自然环境的看法;(3)人们对自身与他人关系的看法;(4)人的活动导向;(5)人的空间观念;(6)人的时间观念。他们指出不同民族和国家的人在这六大问题上有不同的观念,影响了他们的工作和生活的态度和行为。2.跨文化顺应论该理论涉及两个中心概念:顺应和同化。由于跨文化顺应涉及到学习与忘却两方面,还由于陌生人文化身份与个人特征与异文化的各种力量存在冲突,因此陌生人的跨文化经历并非一帆风顺,他们可能忘却或干脆抛掉一些旧的文化习惯。3.文化模型理论该理论由荷兰的Hofstede提出。他把文化比喻为洋葱,最外表的一层称为象征物,人的肉眼能够看见;第二层是英雄人物性格,第三层是礼仪,礼仪是每种文化里对待人和自然的独特表现方式;最里面一层是价值观,指人们相信什么是真、善、美的抽象观念,也是文化中最深邃最核心的部分。4.文化维度理论该理论由荷兰的Hofstede提出,1980年他在文化的后果一书中发表了对IBM员工进行文化价值观调查的研究成果,他指出有四大因素对员工的文化价值观和工作态度有影响,它们是:个体主义与集体主义;权力距离;不确定性规避;事业成功与生活质量。跨文化理论的四个维度主要是指:(1)权力距离论。有些文化认为地位的差别是自然的也是重要的,人们生来就是不平等的,这样的文化是权力距离高的文化,(highpowerdistancecultures)而在有些国家中,人们相信人们生来是平等的,在这些国家中虽然也有权力和地位的差别,但是人们认为应该消除或减小这些差别,这样的文化称作权力距离低的文化。(2)个体主义与集体主义。Hofstede的定义是人们关心群体成员和群体目标(集体主义)或者自己和个人目标的程度(个体主义))也就是个人主义文化强调个人目标而集体主义文化强调人们之间的相互信赖和集体第一个人第二的重要性。LinellDavis认为集体主义者期望在团队中有一个强有力的领导并期望他凡事都做出决定,他们致力于人际关系;个人主义者会为领导一职进行竞争,他们献身于团队的目标,更重视团队做决定的过程。这对来自不同文化的人进行团队建设将有指导性的意义。(3)不确定性规避。不确定性规避是人们忍受模糊(低不确定性规避)或者感到模糊和不确定性的威胁(高不确定性规避)的程度。低不确定性规避文化中的人们敢于冒险,对未来充满了信心,高不确定性规避文化中的人们则相反。(4)事业成功与生活质量。这个维度指的是人们强调自信、竞争、物质主义(事业成功导向)还是强调人际关系和他人利益(生活质量导向)的程度。中国和一些亚洲国家这个维度得分较高,如人们为了提升而加班或在外地工作离开家庭,表现出人们对事业成功的渴望超出对家庭幸福的追求。四、跨文化管理对策跨国经营管理过程中的跨文化包容问题是一个重要问题。由于跨国公司必须面对国际间的文化差异,跨文化包容就显得尤其重要。无视这一客观存在,势必会给跨国公司的经营活动带来困难甚至于最终导致失败。跨国公司的管理应充分认识跨文化差异,对员工进行跨文化培训。我们认为跨国公司的管理对策应包括:1.实施本土化策略本土化策略就是本着思维全球化和行动当地化的原则来进行跨文化管理。通常跨国企业在海外进行投资要不可避免地雇用一部分甚至大批当地职员。本土化是现代营销观念的反映,它的核心是:企业一切经营活动以消费者为核心,而不是以商家的喜好、习惯为准绳,企业规范必须随地区性变化引起的顾客变化而改变。本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程,它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪,有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。人力资源本土化是其中重要的一点。人力资源本土化的开发利用,极大地帮助了跨国公司建立起与当地政府和民众的关系,为其实施产品和市场本土化提供了智力支持。跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则,重视利用本土人力资源,而在这之中,员工的本土化又是最根本最深刻的一个环节。根据资料显示,美商在中国投资企业的人事管理在一定程度上已经当地化,人事部门经理都是香港或内地人,如柯达公司在福州的工厂已经实现了大部分人员的本地化,国际商用机器中国有限公司总裁由中国公民担任;惠普公司外方员工比例由原来的20%下降到4%以下。同时,张云锋和于晓东也指出本土化的缺点:由于公司的各个成员都只重视自我的发展,无法形成一个集体价值的企业文化。他们指出多向交叉文化策略已经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。在具体运用中,可采用四种做法来避免文化差异造成的文化冲突:(1)尽量选用拥有当地国籍的母国人;(2)选用具有母国国籍的外国人;(3)选用到母国留学、工作的当地外国人;(4)选用到当地留学、工作的母国人等。2.多元文化相容策略实施这个策略的前提是允许多元文化并存,张云锋和于晓东提出的文化相容策略,根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次:(1)文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式,习惯上称之为文化互补。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和子公司文化之间虽然存在着巨大的文化差异,但却并不互相排斥,反而互为补充,二者同时运行于公司的操作中,这样可以充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国麦当劳和肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势,实现跨文化管理成功的典范。(2)隐去两者主体文化的和平相容策略。虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异,两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生文化磨擦,但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异,隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化,保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。3文化混合型管理针对总部在美国的跨国公司在中国的管理,周晓华提出了四种解决方案,包括:(1)美国文化主导型:就是在公司内部以美国文化为主导型文化;(2)中国文化主导型,她指出这会受到中国社会文化与中国社会改革的影响,极易给公司管理造成动荡;(3)中美文化合作型;(4)中美文化混合型。这第四种是周大力赞赏的,她说公司以中美文化的优点为导向,结合本公司的发展,提出公司独特的公司文化,公司员工以这种文化为准则自觉地规范自己的行为并以此作为公司的发展动力,这样在公司文化的规范下形成公司最高的价值准则。4共同价值观管理戴恩民指出在有两种或以上的文化在公司并存的情况下,管理中要注意对对方的文化尊重和理解,以平等的态度交流。在此基础上,找到两种文化的结合点,发挥两种文化的优势,在企业内部逐步建立起统一的价值观。美国管理学家彼得斯和沃特曼指出我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么,并认真地建立和形成了公司的价值标准。事实上,如果一个公司缺乏明确的价值观,有可能很难获得成功。5跨文化培训跨文化培训是防止和消除文化冲突的有效途径。在可能的情况下,跨国公司会选择那些在多文化环境中有经历和经验的人及懂得对方语言的人作为公司的培训人员。跨文化培训是解决文化差异,搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲,跨文化培训的主要内容应包括:本地(子公司)民族文化及母国公司文化的认识和了解,包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练等等方式,文化的敏感性培训则主要是训练员工对当地文化特征的分析能力,弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的;文化的适应性训练,包括派员工到海外工作或者出差,让他们亲身体验不同文化的冲击,或者把他们留在国内,与来自不同文化背景的人如总部的外籍员工或第三国外籍员工相处,员工可以通过实践经历获取应对其它文化的技能。根据跨文化顺应论,跨文化培训将给员工带来以下三方面的效果:(1)功能顺应能力增加。通过重复活动,员工学习了新文化,内心进行重组,内心的放映与的其它文化要求之间趋向于同步;(2)心理更加健康。员工的心理健康与他们的交际能力以及他们在另一种文化中的功能顺应能力密切相关;(3)跨文化身份出现。员工在跨文化交际中遭遇到的不利情形会给他们带来自我休克。这种跨文化身份的出现的基础不是归属感,而是一种自我意识的风格,自己既不完全是某一特定文化的一员,也不完全与某一特定文化脱离。