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Confidential2004問題.對策報告人：JackHong時間：2004年4月Confidential2004Page2of37A問題.對策突發問題=異常現象導致的問題對策型態=宜立即找出真因排除異常因素問題屬性=急!如救火問題案例:車子不動了（爆胎)一般心態:損失慘重;倒楣;不可諒解.防止突發問題=沒有意外沒有損失正確對策:Confidential2004Page3of37長期問題=正常作業下產生的問題對策型態對策型態=宜做問題分析較周密的優序改善問題屬性=重要!較難找到真因,難纏!問題案例:生產力;品質;工作環境（現況）一般心態:問題意識弱;還好;可以接受B問題.對策對長期問題提出改善=改變現況個人能力提升=公司競爭力提高正確對策:Confidential2004Page4of37問題屬性情理法人人情道理民法(規章、仲裁)事事情事理執行方法標準、流程物╳物理動/不動法(資產、負債)Confidential2004Page5of37問題分類輕重緩急ACBDConfidential2004Page6of375W=3H=1S連續問5次？誰該知道how?誰負責what?執行到何程度?負責人行嗎?What:哪項工作發生了甚麼問題?Where:問題發生在何地?When:問題發生在何時?Who:問題的責任者是誰?Why:發生問題的原因?HowMany:同類問題有多少?Howmuchcost:造成多大的損失?How:如何解決?Safety:有無安全注意事項?常規對策Confidential2004Page7of37建組織/功能佈人力/Capability置系統/執行力對策(黑貓白貓)防範對策驅動核心系統?組織?特定人?TeamWork組織生命對策不在偉大、有效（時效）是關鍵Confidential2004Page8of37對策=行動•A.確定哪些人必須知道=Who•B.應如何採取行動=How•C.誰負責何事=Who•D.執行到何程度=What•E.負責人有此能耐?=Who=A.&E.最容易被忽略=結局都很慘Confidential2004Page9of37管理與對策管理類課程法理技術類課程實戰法:臨時法長期法不是辦法中的辦法=關連法的負面影響可行性執行提問Confidential2004Page10of37管理者的迷思管理者最大的迷思=不做管理管理者第二大迷思=俞管俞糟幹部=管理者要自我成長深思：管理者的角色與價值P、C、D、C、CandFight（帶領部署作戰）案例分析：PCI-ATI分析案Confidential2004Page11of37問題描述時間：4月5日，地點：Line1Runin區問題：400台Q86機器，100%PCI.ATIfail。條件：Passcount=1，TTF=1HourFailuretestitem:PACKAGE:PCI.ATI.RV280TestItem1:FillALLmemorytest.Confidential2004Page12of37問題分析問題考慮:1.硬件問題?2.軟件問題?1.硬件問題:SQE緊急聯系AMB，追查最近來料和制程改變！結果查明AMB僅在GenZ測試中增加了Audiotest！EE分析：Audiotest的增加不可能導致PCI.ATI100%fail;2.軟件問題:Q861.4.5導入產線已2周，一直很穩定。Server也沒有變更﹐僅星期天11:30停電﹐造成非正常關機。然而，非正常關機也不足以導致PCI.ATI100%fail。Confidential2004Page13of37問題分析問題在哪裏？？？沒有問題就是最大的問題！！！從根源開始尋找！！Confidential2004Page14of37Action1.Verify硬件1送2PCSPCI.ATIfailureMLB到AMB分析。Normalprocessallpass(CA、Runinpass)2尋找上周CRBMLB6PCS(沒有改變製程)，在LineI分別測試1.4.5和1.4.2，結果allfail。排除硬件問題Confidential2004Page15of37Action1.Verifysoftware1選Fresh機器24PCS，PCI.ATIfailure機台24PCS，共48PCS。交叉投入Line1、Line2各24PCS，分別測試1.4.5和1.4.2。同時採用三種Download方式：a.PressNKey;b.PressCtrl+Option+Applec.“Reset-Nvram”andpress“N”Key詳情結果表明:Line1所有機台PCI.ATIfailLine2allpass懷疑Line1Server存在問題Confidential2004Page16of37尋根——分析Server1.TSDServer、TIAServer哪個有問題？1選擇2PCSUUTdownloadLine1TSDBundle同時在Line2做Config_Tia,Pre-Tia。結果都Pass2選擇2PCSUUTdownloadLine2TSDBundle同時在Line1做Config_Tia,Pre-Tia。結果都fail結論：Line1TIAServer導致PCI.ATIfailConfidential2004Page17of37尋根——分析Server2.TIAServer究竟發生了什麽問題？1對比Line1與Line2TIAServer,從程序上看不到任何的差異2探究Log(它能記錄任何軟體或Server相關不良)和Top_level_scripts發現：Line1ConfigTiaServer的時間比Pre_TiaSever快11天！是否因爲TIAServer時間差異導致PCI.ATI??Confidential2004Page18of37尋根——分析Server3.TIAServer時間差異導致PCI.ATI？1SetConfig_TIAtime=1/1/7012:45&Pre_TIAtime=4/8/0412:45測試5PCSUUT，Allpass2SetConfig_TIAtime=4/8/0415:40&Pre_TIAtime=1/1/7015:40測試5PCSUUT，Allfail3SetPre_TIAtime-Config_TIAtime=+11天測試4PCSUUT，Allpass4SetPre_TIAtime-Config_TIAtime=-11天測試4PCSUUT，Allfail5SetPre_TIAtime-Config_TIAtime=+5天測試2PCSUUT，Allpass6SetPre_TIAtime-Config_TIAtime=+3天測試2PCSUUT，Allpass7SetPre_TIAtime-Config_TIAtime=-1天測試2PCSUUT，AllfailConfidential2004Page19of37結論Config_TIAServer與Pre_TIAServer的時間搭配不合理導致PCI.ATIfail實驗結論：Pre_TIAServertime-Config_TIAServertime0則passPre_TIAServertime-Config_TIAServertime0則failConfidential2004Page20of37改善對策1.建立Server設備健康表，每天早7：45，晚19：35，checkservertime2.加強管理，嚴禁無關人員動用更改產線ServerConfidential2004Page21of37經驗總結1•僅僅將問題一分為二為軟體問題和硬體问题存在死角。從PCI.ATI這個Case得到啟發。應該把設備總問題單獨列出來。將問題分解為A.Software;B.硬件;C.設備.Confidential2004Page22of37經驗總結2如何最快的找到問題并解決問題?1.提高工程能力﹐最快的速度救火將損失降到最小﹔2.預防才是上上策﹐將我們知道的隱患統統排除﹐思考我們所不知道的﹐然后將其排除.Confidential2004Page23of37七階段對策法階段一.描述問題階段二.審查過程收集資訊階段三.歸納資訊找尋潛因階段四.選出最可能原因階段五.因果確認驗證階段六.對策導入階段七.檢討結果必要時修正對策Confidential2004Page24of37階段一.描述問題*集中注意一特定問題*盡可能正確地描述問題*能把問題描述清楚通常問題也就好解決*人事時地物/人機材法測*使力在重大問題工具=柏拉圖Confidential2004Page25of37階段二.審查過程收集資訊*檢視問題大小*了解產品及製程*找出有多少不同可能因素*收集相關文件*資訊整理組織工具=流程圖;查檢表;問題散佈圖;Confidential2004Page26of37階段三.歸納資訊找尋潛因*以收集的資訊,思考所有可能原因*好主意來自一大堆主意工具=腦力激盪法;因果關係圖;腦力激盪法*找四~六位能貢獻的專家與會*會前先提供收集的資訊*輪流提出主意*記錄所有主意*過程中,不打斷.不爭議.不批評*建立因果關係圖,評估最可能原因*決定最可能原因******Confidential2004Page27of37階段四.選出最可能原因•從因果圖上找出最可能原因並驗證之工具=重複票選法.票選法公平,但未必正確Confidential2004Page28of37階段五.因果確認驗證最重要的階段.不可省去聽起來合理,具工程理念,仍不能確保是問題的真因驗證後再讓老闆高興工具=散佈圖Confidential2004Page29of37階段六.對策導入*可行的對策嗎?*成本最低嗎?*對策前後成本差異?*有其他對策嗎?*此階段應執行試跑,並試問上述問題.試跑*關鍵,不可省去*決定數量及收集數據*說明變更及影響工站*組合參與及支援單位*執行試跑*審查結果,必要時修正對策*結果報告及最後決定******Confidential2004Page30of37階段七.檢討結果•對策有效後,你得繼續觀察,是否出現任何再變壞訊號,隨時對應.工具=管制圖;SPC;*****請自評(0分至9分)案例分析：USBCable不良分析案Confidential2004Page31of37Confidential2004Page32of37Confidential2004Page33of37源頭管理執行紀律A:系統執行力度檢視1.規範a.定位‧定職掌‧定方向;=從客戶是誰給自己找定位b.定標準‧審執行(兩檢一做)=知道客戶要什麼?我要做什麼?c.定權責‧管控&報告(活化組織)=TakeOwnerShip[絕對責任]d.定參與‧貢獻&訓練=執行的紀律e.定資源‧內部&外部=主管的責任f.定目標‧短中長期目標=經營層的責任g.定輕重緩急=執行的原則Confidential2004Page34of37源頭管理執行紀律2.組織功能v.s客戶需求分析(分類‧分級)a.客戶需求=多出的功能?少了的功能?b.滿足客戶=態度?執行能力?能滿足客戶?c.客戶回饋=符合需求?期望?d.未來需求=潛在市場客戶新技術新組織急需改善項目鞏固項目鞏固項目客戶需求提供產品服務能力高高低Confidential2004Page35of37架構Frame眼罩Blinder流程Process我們做事情的方法例行作業Routine資源Resource能幫助我們與人競爭的東西價值Value能鼓舞我們讓我們團結並使我們與眾不同的信念教條Dogmas重擔Millstones關系Relationship長久連結利害關系與內部單位的環節桎梏Shackle執行力Confidential2004Page36of37七個致命過失•重復過去奏效的方法;•忽略盤