陈君企业员工薪酬激励的构建

企业员工薪酬激励的构建——以贸易型中小企业为视角摘要：随着我国市场经济体制的不断完善以及经济开放程度的提高，中小企业对国民经济发展的推动作用越来越显著，成为了经济的重要组成部分。贸易型中小企业是商品与服务重要的流通渠道，但因为规模不大、薪酬待遇不高、发展空间有限等原因，往往很难招聘到综合素质较高的员工，而且老员工在累积了一定的工作经验之后，也会纷纷跳槽至大企业或者到其他中小企业就任更高职位。基于此，如何提升员工的忠诚度就成了贸易型中小企业亟待解决的问题之一。作者在下文中首先分析了贸易型中小企业当前员工激励机制的运行现状，在此基础上结合激励理论为企业内不同类型的人员构建了针对性的薪酬激励机制，希望能够对这类企业完善薪酬激励管理有所帮助。关键词：贸易型中小企业企业员工薪酬激励构建企业成功的关键因素就是最大限度挖掘并发挥员工的潜能，并对他们进行有效的激励，这个道理对贸易型中小企业同样适用。很多中小企业暂时还没有建立起完善的管理体系，因此，薪酬激励机制运行过程中暴露出的问题也很多。对销售人员而言，薪酬激励机制暴露出的问题主要有：过于重视个人业绩，没有充分考虑团队合作的协同效应；所有销售人员的薪酬都是按照统一标准执行的；没有建立起长期激励机制。就技术人员而言，薪酬激励机制暴露出的问题主要有：薪酬水平总体不高；薪酬标准制定不合理；没有建立起长期激励机制。所以，作者在下文中以贸易型中小企业为研究对象，探讨了应该如何构建针对销售人员与技术人员的薪酬激励机制。一、薪酬激励机制设计的基本原则与方向企业之所以设计薪酬激励机制，就是为了要提升员工对个人工作收益的满意程度，从而提升他们工作的主动性与积极性，进而提升企业的运营效率、实现企业的运营目标。薪酬激励机制的基本设计原则为：将提高高绩效员工占员工总数的比例作为管理目标。（1）高绩效员工：这样的员工不但具有良好的职业道德，而且拥有过硬的职业能力以及企业的支持，因此，获得成功的可能性很高。（2）低绩效员工：这样的员工没有良好的职业道德，也没有过硬的职业能力，自然也就无法获得企业的支持，所以，他们在工作的过程中也抱着得过且过的心态，虽然消耗了企业的资源，但收效甚微。（3）失落的员工：这样的员工基本上会占到员工总数的五分之一左右，他们具有良好的职业道德，希望自己能有所成就，但却受制于工作环境以及工作岗位无法发挥出自身的潜能，是企业浪费的机会。所以，当这些员工辞职的时候，管理者虽然觉得惋惜，但却不知道问题的症结在哪里。（4）漠然的员工：这样的员工能够在工作中充分发挥出自己的才能，而且企业也给了他们应有支持。可因为其它行政或者管理原因，他们并没有完全发挥出自身的全部潜能，仅仅将完成下达的任务作为目标，没有任何冲劲与创新追求。漠然的员工低绩效员工高绩效员工失落的员工高低低高成功支持度员工职业道德图1基于职业道德与企业支持度的员工分类企业想要设计出公平合理的薪酬激励机制，就必须将全体员工纳入激励体系之内，因为薪酬激励机制设计的初衷就是要满足员工的个人需要，从最底层的生存需求到最高层的自我实现需求，只有这样才能提升员工对企业的认同感与归属感，从而提升他们的工作积极性，为企业创造更大的价值。此外，还应考虑提升员工的忠诚度，建立长期激励机制，以便留住那些优秀人才。尤其是掌握核心技术的技术人员以及重要客户渠道的销售人员，只有留住了他们，企业才能保持技术以及市场优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。作者结合相关理论与业内专家的研究成果，制定了贸易型中小企业员工薪酬激励机制的设计方向，具体见下图：公司内部环境组织结构及规模报酬原则企业文化及理念报酬组成公司资源(支付能力)薪酬定位公司报酬策略薪酬模式外部环境行业报酬环境人力资源供应环境员工员工所处岗位员工绩效员工所处区域员工激励机制薪酬激励制度绩效考核办法岗位员工岗位分类员工职务分级员工绩效图2薪酬激励机制的设计方向二、销售人员薪酬激励机制的构建当前，很多贸易型中小企业都将销售人员的薪酬分成了三部分：基本工资、岗位工资以及销售提成。作者通过调研以及大量分析行业薪酬统计数据之后，认为当前贸易型中小企业对销售人员的激励存在以下问题：a、虽然制定了销售提成制，也设定了部门以及个人的销售目标，但提成的计算与销售目标的完成情况之间并没有直接的关系，因此，导致销售人员并不重视个人销售业绩，消极怠工。b、由于企业没有将销售人员的薪酬和实际销售情况联系起来，因此，也就无法预计当期的销售数额，为制定后续运营与发展决策设置了障碍。c、销售人员之间的薪酬设计有所区别。部分贸易型中小企业销售的是生产或者服务项目，项目的开发周期往往较长，有时甚至会达到5年以上。对于新入职的销售人员来说，假设只在完成销售任务的情况下才能获得提成，那么其工作的前几年恐怕无法拿到任何销售提成，这无疑会严重挫伤他们工作的积极性与信心，提高企业的人才流失率。d、企业过于关注个人业绩，忽视了团队合作的协同效应。这会直接导致员工时刻将个人利益摆在最前面，对工作团队以及企业没有归属感。e、没有建立长期激励机制，很难留住核心员工。基于此，作者为贸易型中小企业构建了三种针对销售人员的薪酬激励机制，并综合分析了各个方案的优缺点。（1）对那些超额完成的销售额进行额外提成a、薪酬激励机制I：企业结合运营实际与业务特点为销售人员设定销售任务，如果销售人员超额完成了销售任务，那么超额的部分可以获得更高比例的提成。作者将其表示为下图的形式：销售提成任务值销售额a%b%图3销售人员薪酬激励机制I通过上图可知，销售人员如果完成的销售额没有超出销售任务，那么其就只能按照a%的比率获得销售提成；如果销售人员超额完成了销售任务，那么超额的部分就可以按照b%的比率获得销售提成。从图中我们很容易看出ba，能够有效激励销售人员尽最大努力提高销售额。这种薪酬激励机制的最突出优点就是可以激励销售人员尽最大努力提高销售额。不过，合理设定销售任务是一个难点，企业自然希望任务定得越高越好，因为这样可以提升销售人员工作的主动性与积极性；销售人员则希望任务定得越低越好，因为这样可以拿到更多的提成。所以，就算企业确定的销售任务在销售人员的能力范围之内，他们也会找很多接口和托辞来要求企业降低销售任务，从而最大化个人利益。b、薪酬激励机制II：企业结合运营实际与业务特点为销售人员设定销售任务，如果销售人员超额完成了销售任务，那么超额部分的提成比例会降低。作者将其表示为下图的形式：销售提成目标值销售额a%b%图4销售人员薪酬激励机制II通过上图可知，销售人员如果完成的销售额没有超出销售任务，那么其按照a%的比率获得销售提成；如果销售人员超额完成了销售任务，那么超额的部分按照b%的比率获得销售提成，从图中我们很容易看出ab。这种薪酬激励机制的最大缺点就是会让销售人员所报的销售任务虚高，因为，不管其实际完成的销售额是多少，只要这些都属于销售任务规定的范围之内，就可以获得更多的提成。所以，如何确定销售任务并保证销售人员的工作积极性是这种机制的实施难点。（2）实行固定月薪制以及利润基数奖金制不难看出，仅仅依靠销售提成很难设计出科学合理的薪酬激励机制，我们必须进行适当的创新，基于此，作者设计了固定月薪制以及利润基数奖金制。固定月薪制是针对企业新进销售人员设计的。部分贸易型中小企业销售的产品非常专业，新到岗的销售人员需要经过很长时间学习才能逐渐熟悉并了解销售的全过程，对他们实行固定月薪制度较为合适。换句话说，企业可以让新进销售人员自己选择薪酬机制，可以是销售提成制，也可以是固定月薪制。如果销售人员选择了固定月薪制，则每个月只能拿到固定的薪酬，年底企业会根据销售部门的业绩为其发放一定数额的奖金，这样不但能够提升他们工作的积极性，还能保证他们基本的生活需求，从而提升他们对企业的认同感。利润基数奖金制将销售人员分为不同等级，每个等级的月薪与销售任务都不同。作者以某贸易型中小企业为例，通过下表进行简单的说明：表1销售人员月薪与销售任务设定标准销售人员等级12345年销售任务（万元）149150~240250~300400~699700月薪（元）23003900470069009400另外，同时要求销售人员完成利润任务。该机制为不同等级销售人员设定了利润任务，随着利润任务不断提升，利润基数也随之增大。销售人员的年终奖金就是年薪与利润基数的乘积。同样以上例中的贸易型中小企业为例，作者通过下表进行简单的说明：表2销售人员年销售利润基数的设定销售人员等级12345年利润任务（万元）4950~7980~119120~199200利润基数11.21.41.71.9不难看出，实现的销售利润越大，销售人员能够获得的利润基数就越大，年终奖金就会越多。结合当前的市场环境以及贸易型中小企业的业务特点，作者认为采取后一种薪酬激励机制的激励效果更理想。三、技术人员薪酬激励机制的构建作者为了提升贸易型中小企业技术人员对薪酬激励机制的认识程度，设计了目标年薪制。很显然这是一种年薪制，也就是企业在计算技术人员的薪酬时，是以年度为单位的。年度内出色完成技术任务的员工可以获得很高的年薪，除了固定薪资之外，还有额外的奖励。这种薪酬机制将技术人员与企业的利益紧密联系在一起，当企业获得理想经济收益的时候，技术人员也能够获得更多的薪酬。同样以上面的贸易型中小企业为例，结合该企业的运营实际，作者认为技术人员的目标年薪应为：表3技术人员目标年薪设定技术人员等级技术助理技术员技术经理年薪（元）320004200052000设定了目标年薪的标准之后，还需要制定具体的年薪发放方式，作者将其分为固定月薪与年终奖金两部分。固定月薪总额占目标年薪的70%，年终奖金占目标年薪的30%。至于年终奖金的具体金额，则要根据绩效考核的得分来计算发放比例。继续上面的例子，该贸易型中小企业的技术人员年终奖金发放比例为：表4技术人员年终奖金的发放比例绩效考核得分6061~6970~7980~8990~100奖金发放系数0.711.21.41.5四、股权激励机制的构建贸易型中小企业想要留住核心员工就必须构建股权激励机制，从而将他们的利益与企业利益紧密联系在一起，保持大家追求目标的一致性。结合股权的特点以及转让操作要求，作者认为贸易型中小企业应对核心员工实施股份期权激励，这样不但能够降低他们承担的损益风险，还能提高他们的收益程度。（1）股份期权激励机制的构建要素为了更加直观的说明股份期权激励机制的构建要素，作者设计了下图：股份期权授予对象股权计划权利义务操作方式股权管理购股规定售股规定图5股份期权激励机制的构建要素股份期权激励的对象都是核心员工，这些员工或者掌握了企业的核心技术，或者掌握了企业重要的客户资源，或者在企业拥有很高的管理地位。很显然，这些员工对企业运营的影响远远大于一般员工，他们离职为企业带来的损失可能是难以估量的，因此，必须提升他们对企业的认同感与归属感。实际工作中，我们需要明确认定贸易型中小企业的核心员工，并结合他们具体的工作内容与对公司运营的贡献程度制定相应的股份期权激励机制，从而实现既提升核心员工的忠诚度与工作积极性，又不严重稀释企业股权的目标。（2）股份期权激励机制的构建流程a、确定售股对象以上面的贸易型中小企业为例，结合自身的运营实际与业务特点，该企业总经理确定了受股对象的人数。当前受股对象为9名核心员工，同时还为后续成长起来的优秀新员工预留了3个空缺。具体的受股对象人数见下表：表5受股对象人数分配企业现有核心员工人数预留优秀新核心员工人数9人3人b、制定售股规划该贸易型中小企业注册资本是500万元，现在计划将这些资本转化为500万股的股权。在对核心员工售股之后，该企业的股权结构如下表所示：表6企业股权结构表主要股东持股数量拥有股权总经理350万股70%核心员工115万股3%核心员工215万股3%核心员工315万股3%核心员工415万股3%核心员工515万股3%核心员工615万股3%核心员工715万股3%核心员工815万股3%核心员工915万股3%预留优秀新核心员工15万股3%不难看出，该企业的总经理持股70%；9名核心员工