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11、项目管理的核心任务是项目的目标控制（三控）2、三管三控一协调（心何安，费进质）费用在业主是投资，设计和总包有投资有成本3、项目管理的内涵：自开始到完成通过策划和控制使项目目标实现4、决策期的主要任务：确定项目的定义；实施期的主要任务：通过管理使目标得以实现5、业主方：投资方、开发方、咨询公司，6、施工方：施工总承包方、施工总承包管理方（不与分包签合同）、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方，7、总承包：如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包简称EPC承包8、除业主服务于本身利益，其它主体服务于本身和整体项目利益9、业主在实施阶段，设计方（实施阶段全）主要在设计阶段，施工方和供货方（实施阶段全）主要在施工阶段，总包实施阶段。10、施工总承包方的管理任务：承担施工任务的执行和组织责任，是工程施工的总执行者，总组织者11、施工总承包管理方的特征：承担施工任务组织的责任12、建设总包：不在于总价包干，也不是“交钥匙，”核心量为项目设增值13、系统的特点：一次性，周期长，参与方多14、组织论组织结构模式指令关系静态职能、线性、矩阵组织分工工作任务分工管理职能分工工作流程组织逻辑关系动态管理工作（付款、索赔）、信息处理、物质15、四图（项目结构图，组织结构图，工作流程图，合同结构图）二表（工作任务分工表，管理职能分工表）项目结构图：树状图，方框+直线，逐层分解2组织结构图：指令关系，方框+单箭头组织关系合同结构图：合同关系，方框+双箭头工作流程图：方框+单箭头+菱形框逻辑关系16、组织结构模式分为职能，线性，矩阵职能组织结构：传统的，可对直接或非直接下属下达命令，有多个矛盾指令源线性组织结构：来自军事，只能对直接的下属下达命令，只有一个指令源，指令路径长（小型）]矩阵组织结构：新型，指令源两个，适用大型17、工作任务分工表：先对管理任务进行详细分解，确定项目经理各主管工作部门和人员的工作任务，编制表格（至少一个主办）18、管理职能分工表管理为提出问题，筹划（对可能的方案进行分析比较），决策（从可能的方案中选择一个），执行，检查五个环节组成19、施工组织设计的基本内容1．工程概况2．施工部署及施工方案3．施工进度计划4．施工平面图5．主要技术经济指标20、：施工组织设计分为（1）施工组织总设计（基本+准备工作和资源计划）；（2）单位工程施工组织设计（基本+准备工作、资源计划和措施）；（3）分部（分项）工程施工组（基本+准备工作、资源计划和措施-指标）21、施工组织总设计的编制程序：熟悉图纸；计算工程量；确定施工总部署；拟订施工方案；编制施工总进度计划；编制资源需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图22、项目目标动态控制的工作程序：准备工作（目标分解确定计划值）、跟踪控制（收集项目目标的实际值）、定期进行计划值和实际值的比较、通过项目目标的计划值和实际值的比较采取纠偏措施进行纠偏，如有必要进行项目目标的调整。23、项目经管：行政和项目管理，工作性质是受企业法定代表人的委托全面管理职责与权限324Ａ区是不允许的，Ｄ可忽略风险25、风险类型：1、组织风险：人员2、工程环境：引起火灾爆炸的因素3、技术：工程不带钱4、经济与管理：合同风险、现场与公用防火设施26、施工风险管理过程：风险识别（收集信息，确定风险因素，编制识别报告）、风险评估（确定概率、损失、风险等级）、风险响应（规避、减轻、自留、转移（投保）组合）、风险控制（监控并提出预警）27、监理在维护业主的利益时，不损害承包商的权益。28、工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任29、未经监理工程师签字，材料，构配件和设备不能进行下道工序施工，未经总监理工程师签字不付工程款，不竣工验收30、监理采取旁站、巡视、平行检验的形式实施监理31、存在隐患，整改，严重暂停并报告建设单位，拒不配合向主管部门报告32、关键部位和工序要旁站，提前24小时书面通知监理33、监理规划监理实施细则主持编制审核时间总监理工程师专业监理工程师单位技术负责人第一次工地会议前专业监理总监开工前完成34、未在旁站监理记录上签字，不得进行下一道工序；工程建设强制性标准责令立即整改；发现危及工程质量，向监理工程师或总监理工程师报告；总监理工程量下达局部暂停施工指令35建筑安装工程费按费用构成分：人、机、料、企业管理费，利润，规费，税金建筑安装工程费按工程造价分，分部分项工程费，措施项目费，其他项目费，规费，税金436、措施项目费（雨已完，安全测二爷脚特大）冬雨期施工增加费已完工程及设备保护费安全文明施工费工程定位复测费二次搬运费夜间施工增加费脚手架工程昆曲特殊地区施工增加费大型机械设备进出场及安拆费37、折旧费台班折旧费＝耐用总台班数＝折旧年限×年工作台班台班大修理费＝38、工程量清单计价：使用国有资金，必须用，非国有，宜采用39、工程量清单的作用：为投标人的投标竞争提供平等的共同基础，是建设工程计价的依据，是工程付款和结算的依据，是调价、索赔的依据40、工程量清单计价的方法：分部分项：量是净量，价是综合单价；措施项目费可计量按综合单价，不可计量按分部分项来报；其他项目包括暂列金额（招标人提供）和暂估价（招标人提供），计日工，总承包服务费；规费和税金不得作为竞争性费率41、投标价编制内容：分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金，汇总（不可总价优惠）42、三定额两指标（施预概概投，十一盖盖头）：施工定额、预算定额、概算定额、概算指标、投资估算指标施工定额：工序为对象，最小，最细，企业性的，基础性定额预算定额：分部分项为对象，社会性定额概算定额：扩大化分部分项为对象概算指标：整个构筑物为对象投资估算指标：独立的单项工程或完整的工程项目为对象耐用总台班数残值率）（机械预算价格1耐用总台班数大修次数）一次大修理费543、人工定额的制定方法：技术测定，统计分析、比较类推、经验估计44、材料消耗定额：损耗率＝损耗量/净用量100%总消耗量＝净用量+损耗量＝净用量（1+损耗率）与周转性材料消耗有关四因素：第一次制造时的材料消耗，每周转使用一次材料的损耗，周转使用次数，周转材料的最终回收及回收价周转材料消耗量的两指标：一次使用量，摊销量45、人工定额和机械定额（看教材例如）46、工程合同类型：总价合同量不调，具备合同约束力按合同，分为固定总价和可调总价单价合同量可调，不具备合同约束力按实际，分为固定单价和可调单价成本加酬金合同选择依据：设计图纸深度，工期长短，工程规模和复杂程度在工程量清单诗人模式下，宜采用单价合同，且固定单价最常用47、合同价款的调整程序（14天）：合同调增承包人提出，调减发包人提出，对方核实14天内48、合同价款的调整：法律法规变化：基准日：招标工程以投标截止日前28天，非招标工程以合同签订前28天项目特征描述不符（图纸与清单）按实际施工的项目特征确定综合单价工程清单缺项和工程量偏差（图纸计算与清单工程量）15%计日工：工作结束后24h内，提交签证报告一式三份，2天内确认，作为支付，每个支付期末，列入进度款支付。物价的变化：幅度无约定按5%，方法价格指数调整法和造价信息差额调整法工期延误期间，调价方法：发包人原因较高，承包人原因较低6价格指数调整法调后价合同价=调前合同价*∑（比重*（调后价/调前价））ΔＰ=调后合同价-调前合同价暂估价：必须招标的招标以代，不必须的商量一致不可抗力：费用和工期的承担原则：人各承担各的，第三方由业主。提前竣工压缩工期不得超过20%暂列金额由发包人掌握使用，如有剩余，归发包人所有。49、工程变更价格调整，：有适用，按适用，没有适用有类似，参照类似，都没有，承包人持，发包人确工程变更量调整15%填报单价超过招标控制价15%，双方协商调整50、删减工程或工作的补偿，非承包商原因删减工作，使原利润得不到补偿，承包人有权提出并得到合理费用利润51、索赔费用的组成：人工费+设备费+材料费+管理费+利润+迟延付款利息（贷款利率）人工费：增加工作计日工，停工效率低用窝工费设备费：增加工作机械台班，自有折旧费，租赁用租赁费工程暂停的利润难同意52、预付款支付程序（7天）：承包人发出预付款支付申请，发包人收到后7天内核实，发预付款支付证书，7天内支付，不支付的，承包人催告，7天后还没支付，第8天停工53、预付款的抵扣：在承包人完成金额累计达到合同总价的一定比例后，用等比率或等额扣款的方式分期抵扣从未完工程尚需的主要村料及构件的价值相当于预付款数额时起扣起扣点Ｔ=承包工程合同总额Ｐ－工程预付款数额Ｍ主要材料及构件所汇款单比重Ｎ754、进度款的支付程度（14天）：承包人提交已完工程进度款支付申请，发包收到14天内核实，承包人催告，期满后7天仍未支付，第8天停工55、安全文明施工费：发包人应在工程开工后28天内预付不低于当年施工进度计划的安全文明施工费总额的60%，其余与进度款同期支付，在付款期满后7天内仍未支付，发生安全事故，发包人承担连带责任。56、竣工结算（28天）：承包人提交竣工结算文件（与竣工验收申请同时），发包收到28天核实，同意7天内签字确认，不同意提出意见，承包人收到后28天内补充再次提交，发包人收后28天复核，同意7天内签字确认。协商不成按合同约定的争议解决57、竣工结算款支付（14天）：承包人提交竣工结算款支付申请，发包人收到7天核实，同意答发支付证书，14天内支付结算款，没有支付承包人催告7天后56天仍未支付，协商将工程折价，或依法拍卖，承包人优先受偿58、最终结清（14天）：承包人提最终结清支付申请，发包人收到14天核实，同意签发支付证书，14天内支付，不同意发包人提意见（不担视为认可）；没有支付承包人催告59、被扣留的质量保证金不足以抵减工程缺陷修复费用，承包人应承担不足部分的补偿责任60、成本管理的任务：预测、计划、控制、核算、分析、考核61、成本管理的措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施看课书例如62、成本计划的类型：竞争性、指导性、实施性竞争性成本计划指导性成本计划实施性成本计划时间投标及签订合同选派项目经理阶段施工准备阶段依据招标文件合同标书实施方案估算成本预算成本预算成本63、施工成本包括：人、机、料、管864、成本计划分（没有检验批，验收时才有）项目施工成本〉单项〉单位〉分部〉分项65、Ｓ型曲线是一个香焦图66、施工成本控制的依据：工程承包合同，施工成本计划，进度报告，工程变更，施工组织设计，分包合同67、成本控制的方法：人、机、料、分包（决定分包范围的因素专业性和项目规模）材料分价控（由采购部门控制，应用招标和询价等方式）和量控（定额控制、指标控制、计量控制、包干控制）指定干鸡68、赢得值法（挣值法）Ａ＝实际费用Ｂ＝预算费用Ｓ＝计划工作量Ｐ＝已完工作量3个参数：已完工作预算费用：ＢCWP=Ｂ*Ｐ;计划工作预算费用ＢＣＷＳ=Ｂ*Ｓ已完工作实际费用：ＡＣＷＰ=Ａ*Ｐ费用偏差ＣＶ=ＢＣＷＰ-ＡＣＷＰ=Ｐ*(Ｂ-Ａ)进度偏差ＳＶ=ＢＣＷＰ-ＢＣＷＳ=Ｂ*(Ｐ-Ｓ)费用绩效指数ＣＰＩ=ＢＣＷＰ/ＡＣＷＰ进度绩效指数ＳＰＩ=ＢＣＷＰ/ＢＣＷＳ偏差是绝对适用同一项目，指数相对同一和不同项目比较均可采用69、施工成本分析依据（约会同）：会计核算（价值核算），业务核算（范围广，已发生，正在发笥，尚未发生），统计核算（计量尺度宽可以是货币、实物量、劳动量）70、施工成本的综合分析依据：竣工成本分析，主要资源节超对比分析，主要技术节约措施及经济效果分析71、成本分析的方法：比较法，因素分析法，差额计算法，比率法进度管理工程管理的原则是在确保安全、质量的前提下控制工程进度9总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。在进行总进度目标控制前，首先应分析和论证目标实现的可能性。实施