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第十二章ERP的实施ERP项目成功关键在于实施本章节详细介绍了ERP项目实施的全过程，能够有效指导企业、实施人员进行ERP项目的实施。项目实施前期工作项目实施业务流程重组12-1ERP实施的前期工作企业实施ERP系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的开始是成功的一半”，ERP实施的前期工作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。企业实施ERP系统总体上分为两个阶段：前期工作、项目实施。前期工作项目实施企业实施ERP的原因1.企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。2.企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。3.市场的导向。如政府机构的指令、建议等；同行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。这些因素导致企业对ERP去感兴趣，进而去了解与立项。4.企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。“ERP不是雪中送炭，而是锦上添花”误区：ERP的实施使许多陷入困境的企业起死回生“ERP给企业带来的是锦上添花，而不是雪中送炭”，这几乎已经成为一条公理。它是经济效益较好的企业谋求进一步发展的道路，而不是困难企业脱贫致富的灵丹妙药。使企业陷入困境的原因有很多，ERP可以解决管理上的问题，尤其是成本、生产周期、生产效率等方面的问题，但不可能让不畅销的产品变得畅销。ERP项目实施的条件企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业的问题根疥。企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。推行ERP的前期工作流程可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备选型1、成立筹备小组成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与）注：另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。2、ERP知识培训知识培训的原因：需要首先了解什么是ERP以及ERP的功能，只有这样才可以为进一步的可行性分析、需求分析、选型等提供理论基础；企业是否上ERP系统，企业实施的财力、人力、物力是否具备等问题必须在对ERP有一定了解的基础上才可以进行。ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。较好的方法是请进来，而且是请ERP领域的咨询机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的ERP行业情况：ERP的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可以让企业的更多人员接触ERP知识。3、可行性分析与立项通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。ERP基础知识介绍；实施ERP所需资源（管理环境、人员要求、资金预算、时间计划等）企业实施的必要性；实施的目标与实施中预计的困难等。经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，作出项目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。4、需求分析在立项之后，筹备小组要对企业进行需求分析。每个企业都有自身的不同特点以及不同的管理要求。需求分析的时间可能比较长，而且需要相当的专业性，分析结果的好坏直接关系到以后ERP的选型工作，因此，最好在有关专家的指导下进行。各个部门需要处理的业务需求。考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系统，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。5、测试数据准备企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门填写数据收集报表。6、选型或转入开发在选择ERP软件与实施服务时一般可以参考、注意以下几个方面：软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展；软件供应商的维护、二次开发支持能力；文档资料的规范与齐全性；实施服务的方法与质量；软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力；走访ERP成功企业的应用范例；注意软件的运行环境；ERP软件与实施服务的价格；方案比较。思考题实施ERP项目的前期工作有哪些？您认为实施ERP企业需要哪些条件？ERP项目选型的步骤如何？项目选型有哪些注意要点？请模拟做一份测试数据收集表。你们企业为什么要计划上ERP项目？12-2ERP项目的实施ERP经过近十几、二十来年的发展，已经形成了一套比较成熟的实施方法论，本章主要介绍面向大中型企业的ERP实施方法。成立三级项目组织调研与咨询安装软件培训与业务改革开始准备数据原型测试用户化制订项目实施计划未完待续模拟运行数据准备完成并行二次开发正式运行建立工作点1、成立三级项目组织项目的实施必须落实责任和权利，ERP的项目实施计划按照对项目的实施作用把项目组织分为3个级别：项目领导小组；项目实施小组；项目应用组。2、制订项目实施计划项目进度计划；业务改革计划。3、调研与咨询企业管理现状描述；ERP的管理方式；业务实现与改革；达到的效果。ERP是管理软件，它的数据流反映企业的业务流程，各个子模块之间存在严密的逻辑关系，因此，制订培训计划要注意软件的逻辑流程，否则在培训时就会经常遇到流程不能通过的现象，影响培训效率与受培训人员的兴趣。另外对各个业务岗位的操作培训，除了对本业务操作的培训外，还要对相关逻辑的上下流程关系进行培训。3、系统软件安装4、培训与业务改革开始5、准备数据初始静态数据；业务输入数据；业务输出数据。6、原型测试7、用户化与二次开发8、建立工作点9、并行建议：物品代码资料必须准确，重复率为零；BOM资料准确率在98%以上；库存数据准确率在95%以上；工艺路线准确率在95%以上；产品提前期数据的准确；10、正式运行正式运行也叫系统切换，是在并行运行过程的后期，在并行业务进行结账后，认证了新的系统可以达到正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流程运作也已经顺利，人员可以合乎系统操作要求，而决定停止原手工作业方式、停止原单一系统的运行，相关业务完全转入ERP系统的处理。11、业绩考核库存准确率、产品准时交货率、生产周期、采购周期、产品开发周期、废品率、库存占用资金、原材料利用率、成本核算工作效率、产品销售毛利润增长等。ERP对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量的管理效益思考题请绘制ERP实施流程图。您能解释本章讲到的“十六字方针”吗？什么是ERP项目实施的三级组织？请分别描述他们的作用。如果在ERP实施中遇到有些原本不属于你们部门的工作，该如何处理？您认为ERP项目成功的关键因素是什么？为什么？如果您是企业老总，您对ERP项目实施如何安排？12-3ERP项目的实施案例——以联想集团的ERP实施为例ERP成功的关键因素联想集团ERP实施案例一、项目实施成功的关键1、人的因素由于在ERP的实施过程中，由于企业现行的业务流程要进行变更和改革，要实行业务流程重组，而企业的各管理人员因涉及本部门以及个人利益，就可能对实施产生各种各样的阻力；由于业务人员的工作习惯会受到冲击，因而会对实施产生一定的阻力；业务的人员业务水平、文化素质、开拓创新精神及认真的态度，对项目实施的进程与效果影响也很大。2、培训的因素ERP的实施对企业的各层人员来说是一个全新的课题，因而实施人员、实施组织要及时组织各种相关的培训，并对培训的效果进行考核。3、软硬件的因素软件是ERP的思想灵魂，是ERP管理思想的体现；硬件是软件的物理支撑，影响软件的稳定运行及运行速度。4、数据的因素系统于业务数据必须保证一定的正确性。“三分软件、七分组织、十二分数据”案例1:联想ERP成功后的回忆从1998年11月9日ERP项目正式启动到2000年1月5日成功上线，400多个日日夜夜，联想经历了一次深刻的磨练，逐步掌握了ERP的实施规律，胜利地拿下了这场“攻坚战”。但是联想ERP的实施并不是一帆风顺的，是从痛苦和教训中走出来的，在这里我们把这些联想走过的、经历过的拿出来与大家分享。1、真正的“一把手工程”一把手工程的落实取决于认识过程。ERP项目前期，高层领导就表示出积极的支持态度，“要人给人，要钱给钱”。直至项目后期，高层领导的作用随着对项目目标、实施难度、谁是实施主体、需要什么资源等认识上的逐步清晰化、具体化，落实在了从何角度、怎样入手、如何组织等一系列可操作的措施上。一把手要在关键时刻起到关键作用。一把手是项目的主人，要在项目的不同阶段，确定不同的介入程度。ERP项目进入到集成测试阶段，上线的最后期限是硬指标，测试的巨大工作量必须完成，只有调动全公司的资源全力投入，才能确保项目的顺利完成。在这个非常关键的阶段，公司召开了集团执委会所有成员及子公司主要领导参加的执委会扩大会议，形成了一系列重要的决议，保证各块资源全力以赴地投入到项目中去。例如每周一次的ERP项目核心领导小组例会，效果就特别明显。一把手主持例会的主要意义：一是使高层真正成为项目的拥有者，并落实到各级业务负责人的具体工作中；二是通过制度化的落实措施，也使一把手对项目的认识不断加深，便于更好地介入到项目中来；三是通过一把手的绝对权威，监督各块业务的投入，确保了业务的积极有效参与，以及协调和决策，解决关键和棘手的实际问题。“一把手工程”具体可以概括为三个方面：一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。2．业务部门主导把ERP当作一个技术项目来实施是最大的误区。事实证明，信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分。要进行业务流程重组，IT是必要的手段，因为业务流程必须要用信息流来统一规划和传递；但是IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推进的主导力量。而业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。3．培训、培训、再培训知识转移和使用者全方位的培训，是信息化建设取得实效的保障。在ERP系统实施之前，我们对培训的理解是，IT部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了。其实不然，大型信息系统首先要理解它的思想和观念,还有术语。如果你不知道抽象的概念，你怎么做到个性化，光依靠顾问是不行的。顾问是非常了解系统的，但他不懂你的业务，联想必须将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，才能把握什么样的系统配置才是最合理的。4．“有话好好说”ERP项目组曾有这样一副对联：不见不散项目组，没完没了ERP，横批是“有话好好说”。联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项目管理和激励方法，是ERP项目能否成功的基本保障。这里的项目管理方法不能完全照搬顾问公司所提供的方法，必须要适合联想的文化和管理思想。为此我们在顾问公司提供的项目管理方法基础上，加入联想的“管理三要素”的核心思想，形成了联想特色的ERP项目管理方法。5．“十二分”的数据对信息系统一般有这样的描述：三分技术、七分管理、十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。ERP系统是我们上的第一个大型系统，包含很