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企业咨询诊断的内容与方法（现代企业诊断分为七个方面：1、经营环境诊断；2、企业经营管理者诊断；3、企业经营组织诊断；4、企业经营战略诊断；5、企业产品诊断；6、企业经营促销诊断；7、企业经营成果诊断。）病困企业咨询诊断（一）超市作为现代零售企业中最为活跃的一种新型业态，近几年在国内的发展势头非常强劲，开超市曾一度成为一种时尚，如雨后春笋、蓬勃而生。但结果如何呢？与开业时的红红火火相比，已经有相当一部分超市陷入了经营困境，虽经多方努力仍不见实效，症结何在呢，百思不得其解。根据我公司多年从事商业管理、经营诊断积累的案例和经验分析，究其原因，主要是由下面几个因素造成的：第一、自身根本没有超市运作的历史和经验，凭想当然、头脑发热盲目上马；第二、不尊重超市运作规律，忽略前期的市场调研，对后期运作没有科学系统的规划，匆匆上马；第三、明知条件不具备或时机不成熟，为了某种特定的目标，强行上马；第四、重开业轻管理，缺乏一批懂现代经营理念和实际运作手段的管理人才，纷纷落马。作为专业的商业管理公司，我们对诸如此类的现象与问题，做了大量的案例分析和总结，在对病困企业经营诊断方面，取得了一些经验和成绩，在此做一下简单的表述，与社会同行交流，共同为正处于经营困境的超市经营者出谋划策。对于病困企业的经营诊断，我们认为应重点做好以下几个方面的工作，即内外环境诊断、经营状况诊断、财务状况诊断、人力资源诊断和计算机系统诊断。必须注意的是，在经营诊断的全过程中，对任何问题与现象的说明，必须最大限度的做量化处理，也就是能用数据说明的，必须用数据量化，不允许使用大概、也许等模糊用语。首先是企业内外环境的诊断。这是了解和掌握该企业全貌的重要一步，只有知道了我们诊断的企业是个什么样子的企业，才能决定我们工作的方向和切入点。需要做两个方面的工作：一是充分全面的了解诊断企业的背景资料，包括企业性质、企业规模、主要的业务范畴、发展史、曾经取得的主要业绩、在当地的影响力或号召力、开办超市的初衷和期望值等等。信息来源，可通过查阅文字资料和访谈相结合的方式取得。要求凡重要问题，必须多方听取意见，避免以偏概全、以点概面。二是对企业的外部环境分析诊断，也就是对超市的商圈进行调查分析。包括立地条件、人口数量与结构、居民收支状况、消费习惯（价值取向）、流动人口情况、机关厂矿的分布情况（大宗购物的潜在能力）、竞争对手的经营情况等等。信息来源，通过查阅民政部门和街道居委会的统计资料、随机问卷调查和实地考察相结合的方式取得。这一步是整个经营诊断工作的基础，是非常关键的一环，也是经常被忽视的一环，必须引起高度的重视。因为这是后面为这个企业重新定位和制定营销策略的基础，来不得半点马虎。比如，通过调查商圈内居民回族比例较高，那末在清真食品的规模上要有较大的空间，在商品的陈列上，要注意隔离，尤其是生鲜类食品。又比如，商圈内居民以青年和学生为主体，在商品经营上，就要突出休闲和时尚类商品，在价位制定上，未必非要压到最低，但要求在商品引进和陈列上，要经常更新。还比如，该地区的消费水平偏低（恩格尔系数大大高于社会平均水平），那么在经营结构定位上，就要重新考虑食品和非食品的比例，无论在经营品种上，还是陈列面积上，都要扩大食品、压缩非食品的经营。诸如此类，都是建立在严谨、科学、真实的市场调研基础上的，可见其重要性。病困企业咨询诊断（二）其次是业务经营诊断。这是对危困企业进行诊断分析的主体部分，业务流转的非良性运作，是导致企业出现危困的主要原因。对这部分的诊断分析，要做大量的数据搜集和整理，每一个环节和问题都要用数据量化之后，经过对比得出结论。归纳起来，大致要做好以下几方面的分析工作：主要指标达成情况、经营结构与商品结构合理性分析、卖场布局合理性分析、业务流程的科学性分析、合同管理的规范性分析、营销策略的定位分析等。■对主要经济指标达成情况进行数据量化，能够全面了解和掌握该企业的经营状况，是对后面的诊断分析提供依据的重要一步。评价指标概括起来主要有以下几个：销售额—诊断期内的营业额达成情况；毛利额/毛利率—反映超市的基本获利能力；来客数/客单价—是影响超市营业额高低的主要因素；商品周转率—销售额与平均库存的比率，反映商品销售情况的好坏；交*比率—超市毛利率与商品周转率得乘积，反映超市一定时间内的获利水平；每平方米销售额/每延长米销售额—反映超市卖场的有效利用程度；人均劳效—反映超市的劳动效率；其它相关指标，将在后面的财务状况分析诊断中列举说明。■在对经营结构与商品结构的分析诊断过程中，要充分利用前面市场调研和主要经济指标达成情况得出的数据和结论，否则就会有盲人骑瞎马的感觉，不明方向、没有依据，光凭感觉是不行的。经营结构定位是否准确，关系到该企业的经营方向和特色问题，简而言之，就是规定了这个超市卖什么、不卖什么的问题。在大量市场调研的基础上，根据本企业的规模，分析商圈内消费者的消费需求，考虑与竞争店的错位经营等因素，制定相应的经营结构。随着部分商品专业化经营的出现，有些商品已经退出了超市，甚至退出了综合商场。比如，大家电、高档时装，逐步走进了专业店或专卖店，作为超市完全可以不考虑这类商品的经营。但具有一定规模的超市，经营小家电和休闲装却不失为获利能力较强的主力商品，而且要有相当的规模。在诊断过程中，经过对各类别商品销售数据的统计，找出那些陈列面积不小、动销率很低类别的商品，分析原因后，做压缩甚至淘汰处理。商品结构定位，规定了经营商品的系列化程度和档次，对商品的合理组合提出了明确的要求。优化商品结构，是贯穿超市经营全过程的一项业务活动，不可一日停顿。优化商品结构的主要内容体现在——各类商品之间的经营比重是否合理（按大、中、小类）、单类商品中系列化程度是否足够、同品牌商品单品组合比重是否合理等。ABC分析法，是优化商品结构最常用的一种分析法则。A类商品是超市的主力商品，在经营中要给予足够的重视；B类商品是超市平销商品；C类商品是超市滞销商品，压缩或待淘汰。在应用ABC分析法则的过程中，要注意两个问题，一是A、B、C三类商品在不同的条件或环境下，是可以互相转化的；二是C类商品不一定必须被淘汰，一些民需商品，尽管动销率很低，但为满足一部分消费者的特殊需要，还是要保留的，只要压缩的最小程度就可以了。商品结构的分析和诊断，一定不要忽视了对商品存货量的监控，而且必须是到单品。在经销、代销商品上，要两者并举，侧重对经销商品的监控。在对供货商进行货款结算之前，要对其供应商品的库存结构和库存量进行单品分析，对不合理的库存调整后才能结算。食品周转天数30天以上、非食品周转天数45天以上以及经销帐期15天以内的商品，都要列入重点监控的商品行列。■卖场布局和商品陈列是超市经营者经营理念、经营手段、经营水平等的集中体现，是展示在公众面前的一幅作品。卖场布局和商品陈列要强调“五性”——通透性、丰满性、连带性、实用性和美观性。在商品陈列上，引进“棚割管理”的方式，规范陈列行为。■科学、有效的业务流程是超市开展正常经营活动的基本保证。主要表现在以下三点：一是顺畅，保证整个业务流转在一个统一规范的程序上运作；二是安全，保证业务流转各环节之间衔接紧密又相互制约，堵塞漏洞；三是高效，简洁、规范的业务流程，省却了相互推诿扯皮，提高工作效率。以上三点之间要相互兼顾，不可偏轻偏重。常见的业务流程，有的安全有余却繁琐；有的简洁却失制约；更有的根本就没有一套完整的业务流程，随机性强。这都会给业务经营工作带来不良的后果，甚至造成不必要的损失。业务流程涉及业务经营活动的方方面面，主要有新品进店业务流程、商品定调价业务流程、补退货业务流程、货品结算业务流程、顾客退换货业务流程、内部领用业务流程、商品促销业务流程、大宗购物业务流程等等。■合同是超市方与供货方相互利益和责任的约定，双方是要严格遵守的，却往往被企业所忽视，或是重视合同签订之前，而忽略合同的日常监护。经常出现的问题有以下六个方面：一是条款约定不明确，填写混乱；二是经营方式混淆，经、代销不明；三是返利及损失补偿约定不清；四是执行过程中应得利益无人催办；五是代销合同按经销结算；六是缺少促销约定条款。通过对购销合同的统计分析，可以透视采购人员的业务水平，洞察其中存在的漏洞，甚至可以暴露“人情”业务。从一个新的角度挖掘企业的利润增长点。在对合同整理的同时，要结合与重点供货商的接触与复核，掌握第一手资料。■营销策略定位决定了企业应对市场变化采取的基本格调和态度。它是激活企业经营活动的内在动力，也是一个企业区别于另一个企业的内在表现，规定了企业的特色所在。主要体现在竞争、价格、商品、服务、促销等多个方面。营销策略定位要经过大量的分析和论证，在开业之前就要确定下来，在经过长期不断的调整和修正，逐步确立起来的。一旦确立不能随便推翻，要持之以恒地坚持下去，形成自己独有的特色。这是对一个企业深层次的研究，需要结合方方面面的工作，认真加以论证。病困企业咨询诊断（三）一个企业是否处于良性运转状态，财务部门的会计指标会有明确的显示。通过对一系列反映企业经营成果的数据进行对比、分析，了解和掌握企业的运行状况。归纳起来有以下一些指标：流动比率——指流动资产与流动负债的比率，用于评估超市的短期偿债能力，流动比率越高表示短期偿债能力越强，相反则越弱；速动比率——是超市速动资产总额与流动负债总额的比值，是指现金、有价证券、应收票据、应收账款、银行存款等能立刻或在短时间内变为现金的流动资产，不包括变现能力较长的存货及预付费用，速动比率比流动比率更能表明企业的短期偿债能力；负债比率——是超市负债总额与资产总额的比值，反映了每一元资产中所负担的债务数额，负债比率越高说明超市的举债越多；固定比率——指超级市场固定资产与所有者权益的比率，反映的是自由资金占固定资产的比重；自由资本比率——超市的所有者权益与全部资产的比率，这项指标表示超市自有资本占总资产的比例，指标越高，表示超市的举债数额越少，偿还能力越高，债权人的风险越小；盈亏平衡点——指超市达到盈亏平衡时点的营业额，其计算公式为：固定费用/(毛利率-变动费用率)；经营安全率——指超市的盈利销售额（实际销售额-盈亏平衡点销售额）与实际销售额的比率，它反映的是超市的经营安全程度；劳动分配率——指超市的人工费用与毛利额的比率，它反映的是人工费用对盈利的贡献程度，该项指标越低，表明超市的劳动效率越高，人工费用对盈利的贡献程度越高；总资产周转率——指超市的年销售额与总资产的比值，它反映的是超市总资产利用程度，该项指标越高，说明总资产的利用程度越好；固定资产周转率——指超市的年销售额与固定资产的比值，它反映的是超市的固定资产利用的效果，该项指标越高，表明固定资产的使用效果越好。另外，在对超市进行经营诊断过程中，要特别关注各项费用的支出情况，通过费用结构的合理程度，即各项费用占超市营业额的比重是否合理，寻找企业整改的具体途径和方法。其中包括：人事费用、包装费用、广告及促销活动费用、水电费用、交通费用、折旧费用、房租、税金等。在对超市财务状况进行分析诊断的同时，计算机信息系统是又一个不容忽视的重要内容。可以说计算机信息系统是现代企业经营管理的一个灵魂，应用软件的功能高低、数据管理的准确程度，都是直接关系着企业经营各环节是否良性运转的大问题。计算机信息系统最常见的几个问题，概括起来大致有以下几个方面：■功能开发不完善、不到位，不能满足现代经营管理的需要，只停留在基本的商品进、销、存的管理上，缺少经营分析功能。■系统运行不稳定，即使是基本的进销存的管理，在数据的存储与传输过程中发生失实的现象，给经营者提供错误的信息，难以据此指导企业的经营活动。■系统流程繁杂、不易操作，工作效率低、差错率高。■对系统的管理力度不够、方法不得当，造成信息失实严重，负库存、负毛利、垃圾信息大量存在，影响正常的业务经营工作。针对以上问题，要制定切实可行的整改方案。解决计算机系统存在的症结，不能头痛医头、脚痛医脚，要从根本上彻底解决。首先要明确一个观念，就是计算机信息系统是为业务经营服务的，是帮助经营管理者实现其经营思想的一个载体或工具