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围绕生产中心创新工作方法夯实管理基础持续增强企业科学发展能力――雅克拉采气厂企业管理工作汇报二〇〇九年三月1汇报提纲过去的经验和2008年主要工作一、基础管理第03页二、绩效考核第07页三、内控执行第09页四、合同管理第10页企业管理面临的形势第12页今后的发展思路和工作重点一、管理体系建设第14页二、全面生产管理第15页三、工作落实安排第17页2雅克拉采气厂管理着雅克拉凝析气田、大涝坝凝析气田、轮台S3片区和巴楚巴什托油气田4个油气田。含油气面积58.18平方公里，探明天然气地质储量318.1亿方，可采储量183亿方；凝析油地质储量951.04万吨，可采储量347.63万吨；探明原油地质储量131万吨，可采储量32.75万吨。拥有大涝坝、雅克拉两座天然气集气处理站和S3临时处理站，每年可处理天然气13亿方、凝析油33万吨。采气厂设六个职能科室，一个油气开发研究所，三个基层分队和一个项目部；全厂共有职工360人，其中正式职工221人、劳务工49人、代运行队伍90人，正式职工中操作岗位78人、管理岗位81人、技术岗位62人；全厂人员平均年龄34岁。2009年采气厂的任务目标是原油产量45万吨（含轻烃3.14万吨），工业产气9.5亿方，液化气5.36万吨；预算现金操作成本总额1.157亿元,单位现金操作成本78.76元/吨油当量；油田自然递减率小于11.9%、综合递减率小于7.1%、含水上升率小于1.0%。采气厂共有生产井37口（现开井29口），其中气井34口，油井3口。截至3月20日，全厂累计产原油7.36万吨（含轻烃），完成年配产的16.36%，其中新井完成0.30万吨，完成年配产的5.02%；老井完成6.54万吨，完成年配产的19.32%；措施完成0.13万吨，完成年配产的6.46%，轻烃完成0.39万吨，完成年配产的12.43%。目前核实日产油水平994吨（含轻烃），剩余日产1316吨；日处理天然气322万方。雅克拉采气厂企业管理紧紧围绕企业安全生产中心工作，以精细化管3理为手段，以提升企业整体素质为目标，不断创新企业管理的内涵和方法，各项工作进展顺利，为采气厂健康快速发展起到了至关重要的作用。主要从四个方面内容展开：一是基础管理工作，从生产实践中摸索管理经验，将先进的管理理念和管理思想诉诸于具体行动，形成具有雅厂鲜明特点的具体管理措施和管理办法；二是绩效考核工作，包括采气厂对部门单位考核和岗位考核；三是内控管理工作，落实内控责任，监督分公司内控制度在采气厂的有效执行；四是合同管理工作，包括合同、招标、承包（供应）商管理等内容。企业管理工作做到井井有条。过去的经验和2008年主要工作采气厂创新工作方法持续开展基础管理和绩效考核工作；严格落实分公司内控手册和合同管理、承包商管理、招投标管理等相关制度，明确岗位责任、细化管理程序和标准；初步形成了适应雅克拉采气厂快速发展要求的企业管理运行模式。一、总结先进管理经验，创新基础管理方法通过几年来的探索，总结成功的管理经验，提炼成型的管理模式，采气厂基础管理工作逐步完善。建立了均衡开发、方案化运作、三角稳固、人机互动等油气藏开发、安全生产管理模式；而后引进了系统管理的方法，2008年重点开展了建立《系统管理》和操作岗位《岗位手册》工作，取得了创新成果。4（一）实践中积累生产经验，指导开发生产工作在雅克拉、大涝坝全面投入开发的前期，面对管理经验和管理方法都相对匮乏的局面，雅克拉采气厂在实践中积极探索，摸索总结出四个均衡的油气藏开发理念、方案化运作的生产运行管理、三角稳固的安全环保体系和人机互动的物资设备管理方法，为增储上产和安全生产提供了保障。四个均衡：一是利用天然气用量在年度内峰谷效应，调整产量，达到资源的合理利用，实现时间均衡。二是根据油气藏区块不同气油比特征，调整开发策略，合理开采速度，实现区块均衡。三是结合雅－大气田分层开发、部分井合采的特点，努力达到上下层系压力均衡，防止层间互扰，实现层系均衡。四是针对雅－大气田平面均层严重特点，合理分配井间产出量，最大限度地延长凝析气田的开发时间，实现井间均衡。采气厂以四个均衡做为雅、大凝析气田开发的原则，实现了油气藏的科学合理开发。方案化运作：就是针对生产运行具体工作项目，首先制定方案，优化完善后付诸实施，坚持“事前技术、材料、组织控制，事中进度、质量控制，事后分析、总结控制”三个环节。有效减少了项目实施过程中可能出现的偏差，提高了员工“工作前的预见能力、实施中的组织能力和专业技术的管理能力”。保障了生产运行工作安全、平稳、高效运行。三角稳固：建立以“员工安全意识为基础、安全技能为保障，完善‘现场监控、应急响应、科技改进’三位一体体系为主要内容”的“三角5稳固”安全管理方法。经过不断充实完善，在实践中丰富内容，为采气厂实现安全平稳生产打下了坚实的基础。人机互动：就是实践“人是设备灵魂，设备是人体延伸”的设备管理理念。在对设备“四懂三会”的基础上，深入了解关键配件的功能、特性、薄弱点、标准化安装操作等，使人成为设备的灵魂；从设备选型入手，到操作、维护、维修的整个过程，建立符合现场条件、自然条件、操作条件的综合标准和规范，使设备使用起来得心应手，成为人体的延伸。（二）探索开展系统管理的方法，初步建立管理模式《系统管理》是雅克拉采气厂针对管理过程创新开展的一项工作。根据分公司十大体系建设的总体要求，结合采油气生产经营管理特点，采气厂率先组织各专业管理部门按照系统管理方法开展“系统整理”工作，以“明确业务、细化项目、规划程序、落实责任、健全标准、有效激励”为系统管理工作基本原则，实现多层面、多专业管理制度的有机融合，达到专业内部统一思想认识、统一工作目标、统一行为规范的系统管理体系。“系统整理”工作分七个步骤：第一步确定工作方向：由专业管理部门明确所管理专业的工作目标、基本原则和管理理念。第二步理清工作项目：专业管理部门负责以《系统管理鱼刺图》的形式分层次分解细化专业管理工作的业务项目。第三步规划工作流程：以《业务项目流程图》的形式规划业务项目完成程序。第四步落实管理责任：在《业务项目工作表》把业务项目包含的每项工作落实到管理部门或管理岗6位。第五步细化业务要求：建立《业务项目工作表》，明确单个业务项目过程中每个工作项应满足的要求。第六步健全工作标准：在《业务项目工作表》中建立内部和外部有效规章制度清单，并按照清单收集或编制相关内容。第七步制定考评办法：以业务项目流程每个步骤应满足的要求为基础，对行为偏差进行考评，形成有针对性的激励体系。经过近两年的不断摸索和不懈努力，采气厂共梳理生产运行、安全环保等八大专业系统、45类业务方面、136个工作项的系统管理工作，每个系统均包含了管理理念、鱼刺图、流程图、工作表和内外有效制度清单等内容；建立了工作项目的工作程序、岗位责任和工作标准，初步识别了其工作依据，理顺了工作程序和工作关系。实施以来，强化了各专业的管理职责和相互作用联系，提高了管理工作的效率与效益；使沟通信息更加通畅；量化了岗位责任和考核，为实施量化考核提供了依据。系统管理的方法为采气厂实施精细化管理，强化各项基础工作，提供了一个支撑平台，促进了各项管理工作水平的提高。（三）以岗位手册建立操作标准，规范现场行为《岗位手册》是采气厂针对生产现场操作方法、监控手段和应急措施，为现场操作岗位制定的行为规范。岗位手册的内容包括该岗位的岗位说明、岗位日常工作表、岗位操作规范、岗位日常监控点、岗位监控应急标准、通用监控应急标准和岗位应填写的记录台账。“岗位说明”明确了岗位的工作目标、工作职责、管理区域设备，使岗位人员了解应该做什么；“岗位日常工作表”规定7了岗位一天日常工作的基本内容，包括交接班、掌握那些操作技能等，使岗位知道应该如何做；“岗位操作规范”则详细说明了岗位完成每项工作的具体做法和标准，使岗位掌握做到什么程度；“岗位日常监控点”界定了岗位对生产现场装置设施的监控范围、监控位置、监控频次等内容；“岗位监控应急标准”和“通用监控应急标准”界定了特定岗位和每个岗位通用监控中的正常标准，详细描述了岗位工作中可能遇见的异常情况和处理措施，包括异常表现、异常原因分析、紧急处理措施等，使岗位人员能够及时发现、妥善处理生产中发生的异常情况，有效避免事故发生或减轻事故危害。目前，采气厂三个基层分队结合各自现场管理特点，按照统一的规范标准，一岗一册，建立了包含采油气岗、主工艺岗等24个岗位的《岗位手册》，试运行后对现场标准化管理起到了良好的促进作用，操作岗位的责任更加明确、动作更加规范标准、处理突发事件更加从容不迫。《岗位手册》既是操作规范，也是学习教材，还可以做为岗位考核的量化标准，其有效实施为安全生产提供了保障。二、立足实效，发挥鞭策作用，持续完善绩效考核手段为充分调动团队和岗位的工作积极性，提高工作效率和管理效果，经过几年的实践，雅克拉采气厂逐步建立起厂、队、班组三级考核体系，2008年实行月度每人提取500元奖励基金，考核后兑现。厂级考核是针对分队和部门的考核，为此采气厂成立了以厂主管领导挂帅的考核小组。对分队的考核以产量、成本和三基工作为基本内容，绩效奖励分配比例为20%、20%和60%；其中产量考核内容由产量指标、8工艺指标和能耗指标组成，成本考核由分队可控项目的节超率和预算执行率组成，三基工作考核由油气开发、生产运行、安全环保、物资设备、综合管理、人力资源、党建工作、工团工作八路基础工作组成。对部门的考核按照系统管理、部门工作、内控执行、成本管理、综合管理、基层评价、工作时效七方面内容进行考核。每路考核都制定有详细的量化考核细则，每月开展考核。分队和部门结合各自工作性质和特点，相应制定了分队对班组、班组对岗位、部门对岗位的考核办法和考核细则。考核的主要内容包括工作实绩（指标）、团队配合、劳动纪律、职责扩展、小改小革、管理创新、外部检查评价、集体活动等；建立完善了量化考核细则，逐月评比考核；结合厂级对分队、部门的考核成绩进行个人绩效工资分配。采气厂逐步摸索出绩效考核的四点经验：一是“细则量化”，便于操作、减少人为因素，提高考核的严肃性和严谨性；二是“过程简捷”，以能够横向对比为原则，以检查经常性的日常工作为主要内容，以检查基础资料和现场为手段，追求简捷快速；三是“重点调整”，根据阶段工作重点的变化调整考核重点，用考核促进重点工作；四是“沟通反馈”，考核中发现的问题要在第一时间反馈到位，及时沟通信息，考核者协助制定整改措施，落实复查。实践证明，绩效考核发挥出了推进管理，提高效益的作用，促进了执行力的提高，在基层分队之间、机关部门之间、岗位与岗位之间营造出了一个良性竞争的氛围。三、落实内控责任，优化“三检一评”的内控监督机制，有效规避经9营风险采气厂始终坚持领导组织、落实责任、监督考核的内部控制日常工作机制。2008年，根据分公司内控手册的调整内容，对采气厂内控检查评价办法进行了修订完善，重新识别了内控点的适用部门；并将采气厂涉及的24个流程、1个内部控制环境检查评价、268个控制点落实到了7个部门36个岗位55个责任人；确保每个流程有部门组织控制，每个控制点有岗位检查落实。采气厂把日常管理活动与分公司内控制度紧密结合，用内控标准约束管理行为。为使内控要求落实到具体工作，进一步优化了“三检一评”的内控检查评价方法。第一检是“岗位自检”，岗位对发生的每一笔业务进行内控合规性自检，发现问题及时改正；第二检是“部门月检”，部门负责人每月检查本部门发生业务是否已经岗位自检，并抽查岗位自检的数量、质量是否符合内控要求；第三检是“重点专检”，对于十万元以上的采购和三十万元以上的工程项目，由厂纪委组织专人进行专项检查，检查项目立项、招标、签约、结算到绩效评价的全过程；2008年重点完善了三检的方法，把分公司每季度对二级单位的自查要求与采气厂“三检”内容密切结合，做到了即满足分公司内控自查的要求，又不额外增加岗位工作量，保证采气厂发生的每项业务符合分公司内控的要求。坚持每月对内控执行情况进行检查评价，结果纳入部门月度考核。2008年共开展岗位自检226岗次