搜索
1集团目标和绩效管理制度（2013版）第一章．总则1.目标和绩效管理目的为提高Wonder集团（以下简称集团）各公司的经营管理水平，确保集团总体战略的实施，客观、准确地评价各公司总经理和员工的工作绩效，使员工收入与公司运营绩效挂钩，科学规划员工的任用、调动、奖惩、培训及职业发展，为制定人力资源政策提供依据，特制定本制度。目标管理是集团的基本管理制度之一，各公司及所属各部门、各岗位的工作都要围绕目标进行。通过绩效考核激励先进、鞭策后进，并帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进方向，从而提高业绩水平。绩效考核是管理手段而非最终目的。为了进一步完善集团目标和绩效管理制度，经过2012年一整年的绩效考核制度试行，集团制定了以下《集团目标和绩效管理制度》（2013版）。本制度执行时间为2012年12月26日至2013年12月25日。2.目标管理原则公开公平：目标、指标的设定和考核过程公开化、制度化、透明化。考核细则和操作透明，考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公开性确保结果的公正性。力求公平、合理地制定指标，确保目标执行人责权利相统一。客观全面：以考核数据和结果为依据，以纸张体现（上级主管签字），尽量避免主观因素。定量考核与定性考核相结合，业绩考核为主，但不忽视行为考核。互动沟通：目标设定必须经过事前充分沟通，取得认可。考核结果反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见。使大家在考核开始之前即明确考核期的目标和努力方向，以及完成目标的预期收益。严肃科学：目标设定要有一定高度，但不能脱离实际，要根据基础数据进行分析和评估，以证明目标经过努力是可以达到的。目标是认真制定出来的，在制定时包括了对未来的预测和不确定性的估计，不能轻易变更。2逐步完善：对于绩效考核制度、细则、指标、权重、计算公式，将在实施过程中将逐步完善和修正，原则上每季度回顾一次执行情况并做相应的调整。如果执行过程中发现影响员工或公司利益的重大问题，应随时进行调整。4.考核机构集团由集团总经理、财务总监、运营总监、集团总经办组成集团绩效考核委员会，负责集团各公司总经理的考核，以及目标管理制度的制定、修改、解释、实施和培训。集团总经办是绩效考核委员会的日常办公机构，各类文书往来均通过总经办进行。各公司要成立公司绩效考核委员会，由人力资源、财务、行政等部门抽调人员组成，负责本公司副总及以下员工绩效考核工作。各公司人力资源部或人事部应全面承担绩效考核日常工作。5.适用范围本制度的适用范围是集团下属所有公司。2013年实行本制度的公司为福州万德电气有限公司、福建万达电机有限公司、宁德市大裕精密铸造有限公司、福安长城金属工业有限公司中、福州顺达金属工业有限公司、福建立松金属工业有限公司。本制度是纲要性框架，集团只考核到各公司总经理，总经理以下员工考核方案和实施细则由各公司根据本制度并结合自身情况制定。计件工资员工暂不纳入考核。6.考核周期和时间月度考核的周期为上月26日至当月25日，每月20日之前完成对前月的考核。年度考核周期为上年12月26日至当年12月25日，每年的1月20日之前完成对上年的考核。特殊情况下年度考核时间可以延长，但最迟在1月份之内要完成。7.考核关系考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直接上级领导。如出现职位空缺，考核权限向上越一级。被考核者由其直接上级考评，由上上级审核。考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充分的考核，或者造成评价困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工作。9.考核制度整合实施新的目标管理和绩效考核制度后，原则上各公司部门原有考核制度和奖惩措施需要并入各公司新的考核细则，不得重复考核或游离于集团体系之外，个别需要额外考核或单列考核的，需要报集团备案。原实行的各项考核、奖惩制度，无法并入考核体系的仍按原规定执行，但必须报集团绩效考核委员会批准备案。第二章集团定量指标体系及定性考核各公司一级定量考核为以下6个定量指标，其中“及时交货率”数据来源于销售部，其它5个指标的数据来源于财务部。除存货周转率外，各公司的年度目标、月度目标中所含的指标项目一致。各公司考核指标及说明详见附件1。所有定量考核指标，必须统一计算口径，规范定义名词术语。集团统一的名词定义和计算公式，参见附件2。31.销售产值销售产值以发货清单结合货物出仓单据为准。出口以FOB价格按当月1日人行外汇中间价折算人民币，加上退税金额。内销以出厂含税价为准。只要出仓，利库销售也作为销售产值。自制成品和自制半成品对外销售均计入销售产值。非本厂生产的产品，无论是否办理了出入仓手续，不计入销售产值，只计入销售收入。万达、长城代万德绕嵌及类似业务，属委托加工，以物资调拨单代替出仓单，计入加工公司的销售产值。2.人均销售产值计算公式：销售产值/（本期应发工资人数）3.费用率计算公式：（燃动+工资及福利+制造费用+销售费用+管理费用+财务费用）÷销售产值集团研究所的全部费用和集团总经办日常费用由万德承担。集团总经办将做出集团年度营销等费用预算，根据各公司上年度销售产值，确定各公司应承担的比例，将具体金额均摊到每个月。2012年各公司每月承担金额如下：万德11.74万，万达8.86万，大裕2.24万，长城1.68万。财务部门在计算费用时，无论实际发生与否，应将此金额计入当期费用。如果当期实际发生额超过分摊金额，超出部分不计入考核费用。各公司代集团成员企业承担的费用和利息等由财务部门核算时进行扣除和转移。以上计算方式仅仅是出于公平考核起见，与实际费用承担无关。4.应收账款回收率计算公式：应收账款回收率=本期应收账款贷方÷（本期应收账款借方+上期期末余额）对集团成员企业的应收账款也在考核范围之内。呆坏账统一按照集团财务制度处理，历史遗留问题由销售部门提报，公司领导签字，集团总经理核准后，可以不计入应收账款。5.交货及时率公式：交货及时率=本期按时发货批次/本期应发货批次应发货批次是指，我司承诺并且客户认可的时间内需要发货的批次。以批次来代替订单数量，避免订单分批发货纠缠不清。数据来源为销售部和物流部。因客户原因导致延误发货的情况，不计入考核。发货数量不足按比例计算。6.存货周转率/存货金额计算公式：存货周转率＝销售成本÷平均存货余额存货包括在制品、半成品、原材料、低值易耗品、包装物、产成品，销售成本和存货成本按照集团财务部门统一的方式计算。各公司年度考核指标使用存货周转率，月度考核指标使用存货金额。各公司存货金额暂按财务账目考核。7.定性考核定性考核原则上应根据岗位说明书中的岗位职责进行考核，在每个自然月结束后，直接上级应对被考核者的岗位职责履行的情况进行记录和评价，填写《员工定性考核表》。各公司总经理的定性考核表，由集团统一制定，参见附件3。总经理在给直接下属评分的同时，需在考核表中填写简评说明，该考核表必须打印签字后提交集团总经办备案。副总以下员工定性考核表，各公司可自行合理设计，附件4仅供参考。为避免主观因素影响，定性考核项目低于60分或高于85分视为异常，需要要给予特别说明。4考核期间出现严重工作失误，例如客户或检验机构验厂不合格、外部客户或相关部门参观工厂留下不良印象、6S管理极差等情况，定性考核得零分。第三章目标和绩效管理流程1.指标设定与分解总经理以下员工由各公司自行分解定量指标，所有指标分解应由上下级人员沟通确定，以附件1作为分解模板。2013年各公司绩效考核指标要设定、分解、考核到岗位个人。产品研发进度、投诉索赔、废品率、6S得分、帐目准确率、采购到货及时率、安全事故率、机器设备故障率、计划完成率等，作为二级或三级指标分解到部门主管和员工。为了简化考核体系，降低考核工作量，建议每个人不超过5个定量指标。各公司在设定和分解下级指标时，要考虑指标的月度与年度考核通用性。分解完毕后，各公司需将分解表格及考核细则报集团备案。特定时期的考核指标需要有所取舍、侧重，因此各公司在分解指标时也应有不同的侧重点，突出体现发展战略和经营重点。对于缺乏历史数据或者难以计算的指标，可以暂定为“观察指标”，只统计不考核。定量指标选取原则是重要性、数据容易获取、不易产生争议、不易作假。销售产值是所有参与考核员工的捆绑考核指标，直接影响每个人的绩效工资，以利于整体联动和各部门的协作，朝着同一个目标努力。销售产值权重分配应向生产部门倾斜，其他部门根据其工作与销售产值的相关程度，确定权重，但不得低于40%。定性考核原则上也是所有员工要考核的内容，但各公司可根据实际情况决定。为体现工作重点，以下为集团指定必须要考核的指标和相关目标执行人。及时交货率：生产主管员工流动率：行政主管、人事主管材料损耗：生产主管库存金额：生产主管、采购主管、计划主管物账卡准确率：生产主管、仓库主管应收账款回收率：销售主管2．目标设定与分解每项指标需设定目标值与保底值，目标值与保底值以下简称目标。目标管理分为集团目标、公司目标、部门目标、岗位目标等几个层次。集团目标由集团董事会设定，公司目标由集团绩效考核委员会与各公司总经理沟通确定，部门目标、岗位目标依次根据上级目标进行分解。年度目标：集团在12月下旬，根据发展战略要求、历史数据和现实条件，制定各公司下年度考核指标的保底值和目标值。年度目标与年度绩效工资基数挂钩考核。特殊情况下集团可对年度保底值和目标值进行适当调整，以正式发文为准。月度目标：集团分别在12月下旬和6月下旬，根据员工配置情况、厂房机器设备条件、生产瓶颈状况、外部经济状况、节假日因素，参考各公司意见，确定后面6个月考核指标的月度保底值和目标值。月度目标与月度绩效工资基数挂钩考核。月度保底值和目标值一经确定后，原则上不做变更。年度目标和绩效工资基数确定后，集团在年初与各公司总经理签订签订《总经理年度考核指标和5目标确认书》，双方备案并按此执行。月度目标和绩效工资基数确定后，集团在年初和年中与各公司总经理签订上半年和下半年《总经理月度考核指标和目标确认书》，双方备案并按此执行。目标分解应保持公司目标、部门目标及岗位目标相适应，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。目标应与本部门或本岗位职责相称，避免出现目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况。3.目标执行公司应对目标的执行过程进行有效地监控，以确保目标的实现。每位被考核的员工均应填写目标管理卡，记录目标达成情况、分析绩效差距、制定改善计划等，参考格式请见附件5。在目标的执行过程中，被考核人应主动向上级反馈其目标执行进展，上级应及时跟进，指导目标的完成。4.绩效考核各公司总经理定量考核结果，由各公司财务部门按照《总经理绩效考核结果提报模板》格式（附件6），在每个月的15日之前，将上月的电子版表格及签字版扫描件同时报送集团总经理、财务总监、运营总监、各公司总经理。集团绩效考核委员会负责给各总经理进行定性考核，并在20日前将结果反馈给各公司。各公司应按照《员工绩效考核明细提报模板》（附件7），将月度和年度绩效考核结果明细及时提交至集团总经办。各项考核数据，必须能够交叉印证，原则上数据尽量来自第三方，不能由本部门自行提供。数据必须权威真实，不易操纵，容易统计。考核表格上注明的数据来源部门负责每月按时提供数据给绩效考核委员会。各公司经营目标的实际完成情况，以公司财务部审定的数据为准。5.绩效反馈与申诉各项考核指标得分结果应透明并向被考核人公布，让被考核人清楚每月指标完成情况。特殊情况下，被考核人有权申请查看具体考核数据。如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。沟通无果可以向上级申诉，申诉必须清楚详细地陈述理由。上级认真研究后应给予回复，裁定最后处理意见，并报相关部门备案。6.绩效工资计算和发放月度绩效工资根据考核结果按月发放。在被考核人月工资之上，加20%为绩效工资基数，考核分数为正数按得分比例发放绩效工资，上不封顶；考核分数为负数，在月工资之内按负分比例扣除，扣除金额以月工资的10%为限。除销售产值外的