搜索
第1页共4页附件1资金管理中心薪酬与绩效方案一、目的：激励业务岗位人员，促进业务力度的加大，促成任务指标的达成；二、适用范围：资金管理中心所属岗位人员；三、薪酬绩效原则：凭绩定薪、业绩导向、以人为本；凭绩定薪：根据考核所得之业绩套定薪酬等级；业绩导向：将考核结果作为浮动薪酬的确定依据；以人为本：对外具竞争力，兼顾公平，足以吸引与保留核心人才。四、职级与岗等（职业通道）岗等123456789101112总监级中心总经理√√√中心副总经理√√√经理级业务团队总经理√√√业务团队副总经理√√√主管级资深项目经理√√√高级项目经理√√√职员级项目经理√√√项目助理√√说明1、职级与岗等的设计旨在打通员工职业发展通道；2、横向表示为业务技能发展通道，竖向表示为行政级别发展通道；3、职级共设4个级别，岗等共设12个级别；职级／岗位第2页共4页五、薪酬结构1、薪酬构成（绩效工资制）岗位基本工资岗位津贴绩效工资年终奖福利中心总经理√√√√√中心副总经理√√√√√业务团队总经理√√√√√业务团队副总经理√√√√√资深项目经理√√√√高级项目经理√√√√项目经理√√√√见习项目经理√√√√说明1、基本工资、岗位津贴为相对固定薪酬，占对应工资总额的60%~80%，提成另计；2、绩效工资、年终奖属浮动薪酬，占对应工资总额20%~40%，福利占薪资总额的10%；3、试用期员工基本工资原则上以对应岗位基本工资的80%定薪，其余各项类同转正员工；2、薪酬等级（宽带薪酬）职级/岗位一级二级三级四级五级级差说明总监级中心总经理2200025000300001-2级差为30002-3级差为5000中心副总经理1500018000220001-2级差为30002-3级差为4000经理级业务团队总经理120001500018000级差均为3000业务团队副总经理1000012000150001-2级差为20002-3级差为3000主管级资深项目经理70008000100001-2极差10002-3极差2000高级项目经理600070008000级差均为1000职员级项目经理500060007000级差均为1000项目助理40005000级差为1000说明1、每个岗位不同薪级标准另行规定，晋升通道（职级晋升与薪级晋升）实行双向通道；2、原则上薪级每季度调整一次，职级每半年调整一次；3、以上薪酬等级表中，薪资主要由基本工资和绩效工资两部分组成；4、基本工资与绩效工资的百分比为：基本工资为65%，绩效工资为35%；薪级类别第3页共4页六、业绩与薪级对照表薪级薪资业绩设定对应岗位备注个人业绩目标团队业绩目标1级30000中心年度业绩目标定额3亿；中心总经理中心负责人的薪资具体实施以《高管年薪管理办法》为主2级25000中心年度业绩目标定额2.5亿；3级22000中心年度业绩目标定额2.3亿；中心总经理／中心副总经理／业务团队总经理4级18000中心年度业绩目标定额2亿；业务团队年度业绩目标定额1.5亿；5级15000业务团队副总年度个人业绩目标定额2600万；季度个人业绩目标定额650万；中心年度业绩目标定额1.8亿；业务团队年度业绩目标定额1亿；中心副总经理／业务团队总经／业务团队副总经理6级12000业务团队副总年度个人业绩目标定额2000万；季度个人业绩目标定额500万；业务团队年度业绩目标定额8000万；业务团队总经理／副总经理7级10000业务团队副总年度个人业绩目标定额1600万；季度个人业绩目标定额400万；业务团队年度业绩目标定额8000万；业务团队副总／资深项目经理8级8000年度个人业绩目标定额2200万；季度个人业绩目标定额550万；资深项目经理／高级项目经理9级7000年度个人业绩目标定额2000万；季度个人业绩目标定额500万；资深／高级项目经理10级6000年度个人业绩目标定额1600万；季度个人业绩目标定额400万；高级项目经理／项目经理11级5000年度个人业绩目标定额1400万；季度个人业绩目标定额350万；项目经理／项目助理12级4000项目助理说明1、资金管理中心业绩目标由总裁年初时下达，由中心负责人落实到每个季度/月及每个业务团队；业务团队的业绩目标由中心负责人下达；每个业务团队成员的业绩目标由业务团队负责人下达；2、资金管理中心经理级以上职级主要考核团队业绩目标。如业务团队中设有正/副两职的，正副职均须对业务团队业绩目标负责，副职须承担个人业绩目标。业务团队负责人不设个人业绩，主考团队业绩目标；3、除资金管理中心负责人的岗级由公司直接确定外，其余各岗级与薪级均按所实现的业绩套定，薪级每半年调整1次；薪级原则上由中心负责人根据岗位人员所达成业绩审定，职级的变动须经公司综合考评。薪资与职级调整的具体细则，公司将另行制定。第4页共4页七、效标与考核考核要点主要考核指标考核标准对应岗位业绩目标团队业绩目标完成率（权重：60%，其中业务团队副总经理权重为20%）1、中心/业务团队目标业绩完成率低于50%时，此项得分为零；2、中心/业务团队目标业绩完成率在50%-80%时，此项按比例计分；3、中心/业务团队目标业绩完成率在80%之上时，此项计满分；中心总经理；中心副总经理；业务团队总经理；业务团队副总经理；个人业绩目标完成率（权重40%-70%）1、个人目标业绩完成率低于50%时，此项得分为零；2、个人目标业绩完成率在50%-80%时，此项按比例计分；3、个人目标业绩完成率在80%之上时，此项计满分；业务团队副总经理；资深项目经理；高级项目经理；项目经理；见习项目经理；客户目标（权重：10%-20%）新客户开发数客户满意度1、新客户每开发1个（以项目做成为准）以一定比例加分；2、凡客户投诉属实的，扣除此项分值；所有业务岗位风控目标（权重：10%）项目出险率1、未经风控部门同意，出现展期，每延一期，扣除此项分值的50%；2、出现项目损失或吊帐时，扣除本项全部分值；所有业务岗位团队建设目标（权重10%-20%）信任度评议1、直接下属及主管部门人员对其的信任度评议；中心总经理；中心副总经理；业务团队总经理；业务团队副总经理；团队日常管理1、例会主持与工作的跟踪落实；2、团队成员的业务培训与指导；3、业绩的汇总与业绩目标的分解；团队协作性1、其它部门间的协作性；2、公司交办的临时性工作的完成度；说明1、不同岗位考核指标与考核标准，另见中心负责人、业务团队负责人及业务类人员的《业务类人员绩效考评表》2、考核的内容、周期及相关操作细则，另见《资金管理中心绩效考核办法》；八、相关支持文件1、《业务人员晋升管理办法》2、《业务提成管理办法》3、《资金管理中心绩效考核办法》4、《业务类人员绩效考评表》深圳市金信实业集团有限公司2011年07月11日效标