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郭士纳如何扭转IBM的颓势背景80年代，IBM是一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者。传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但却已经是过时的技术了。在1991～1993年，连续3年亏损，当年的亏损额就高达80亿美元，电脑主机的年收入已经从1990年的130亿美元下滑到了1993年的不足70亿美元。如果这种态势得不到控制，一切都完了。更为严重的是IBM在寻求将公司拆分成几个独立的运营单位，这一计划得到了当时大多数人的赞同。《华尔街日报》的记者这样说，在IBM重振旗鼓(如果说它还能够重振旗鼓的话)之前，其局面看来十分艰难，而且，IBM将再也不能引领电脑行业了。种种迹象表明，IBM获救的可能性不超过20%。一向喜欢冒险，并有着“扭亏为赢魔术师”美誉的郭士纳被当时IBM委托的猎头公司瞄上，在一段接触和思考后，他想起了自己最喜爱的名言：“观察乌龟吧，它是靠伸出头来才能前进的。”就是乌龟的行动，使得郭士纳作出了决定。有人问：“你的雄心是怎样产生的？”他生硬地回答：“我不知道。我是个左撇子。我的左撇子是怎样产生的呢？”我们来看看这个卖饼干的CEO如果在9个月的时间里面扭转了IBM的颓势呢？一、热烈拥抱客户计划郭士纳上任后几周，就安排了一次非同寻常的会议，邀请IBM最大的200家客户的信息执行官。IBM的经理们第一次站在客户的面前承认自己并非万事通，他们回答了两个最简单的问题：IBM做对的有哪些方面，IBM做错了有哪些方面。针对这些客户提出的问题，郭士纳要求公司最高级的50名主管都要在未来的3个月内，至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个，显示出IBM对顾客的关注以及恰当地采取我们所支持的行动。他们的直接属下(总共大约有200名高级经理)也要做相同的事。在每一次的“热烈拥抱”式的拜访活动中，郭士纳要求他们都要能够递交一份1-2页的报告。该计划也是IBM的公司文化改革的第一步，强调IBM将从外至内地建设自己的公司并且使公司所有的事情都以客户为导向。它不仅带来了轰动效应。当人们意识到郭士纳的确是认真阅读了每一份报告，他们的行动和反应速度就快多了。正是由于有了这个客户第一的理念，郭士纳也做出了他上任后最艰难的决定：IBM要重新崛起，是否必须执行前任CEO将IBM进行肢解的计划。郭士纳冷静地分析：一个解体的IBM，不能向客户提供顾客们寻求的综合服务，只有以统一的公司、同一张面孔面对客户，才能具有竞争力，而这正是IBM的一笔独特的资源。他果断地否定了埃克斯的肢解计划，决定保持IBM的整体性。二、加强执行力（1）撤销管理委员会，建立执行委员会管理委员会是IBM出了名的有争议体制的组成部分。在管理委员会谋得一职是每一个IBM的高级经理所梦寐以求的最高职位，也是事业上的顶点了。但在这一体制中，各个事业部的建议权会与具有同样权限的公司管理人员的建议权之间产生分歧和对抗。考虑到技术产业的复杂性，以及重要的业务和产品决策所包含的风险性等因素，这种体制在创立之初时确实是一个精彩创新，随着时间的流逝，真正有争议的机制已经明显地让位于事先安排好的共识性管理体制。公司的管理人员，不是要提出有争议的建议，而是要使公司在最大范围内达成共识。于是，人们就期盼管理委员能够提供一个包含着众多可能性的直截了当的建议。在通常情况下，管理委员会的使命就是一个形式上的盖戳批准行为。郭士纳为了获得更多的决策权，撤消了这一征官僚主义的管理机制，并建立全球执行委员会。（2）增强紧迫感，加强与员工的沟通扭转IBM颓势，重在实施。停止招聘那些怨天尤人的人，也停止那些会把IBM的内部结构和机制弄拧的做法。不希望有任何借口，也不指望有一个人们可以期待的、能在某种程度上带来神奇的转型的长期计划。郭士纳想要的是—也是IBM所需要的是一种巨大的紧迫感。就在改革董事会和高级管理体制的同时，郭士纳也为员工的沟通和交流打开明确而连续的通道。任何一个公司成功实现改革必不可少的前提条件，就是公开承认自己所面临的危机。如果员工不相信公司有危机存在，就不会做出牺牲来实施改革。没有人会喜欢改革。无论你是一个高级经理，还是一个门卫，改革都意味着不确定性和潜伏着的痛苦。郭士纳把这些危机找出来与自己的员工进行沟通和交流，告诉他们这些危机的范围、严重性以及影响，如何终止这些危机—新的战略、新的公司模式以及新的公司文化，就是终止危机的方法。（3）与媒体早期的接触一般都是这样的，但不可能整天在媒体的监督和报道之下对一家病入膏肓的公司动大手术，扭转乾坤—有太多的工作要去处理，不可能每天都将所取得的进步形成书面报道，而且这些进步也是花上数月和数年才能够获得，而不是数小时或数天就能够取得的。与媒体早期的主动沟通能够让IBM获得社会大众的谅解，进而对变革产生形成有利的社会氛围。（4）改变员工绩效IBM以前的绩效有如下特点：首先，各个级别的工资待遇主要就是由薪水这一块组成，并辅之以较少量的奖金、股票期权或部门绩效工资。其次，工资待遇差别很小。原则上所有员工的工资都会逐年增加，那些在评级中不合格的员工除外。高级员工和较低级别的员工每年的工资涨幅差别不大。工资增长与当年公司年收入关系不大。例如，如果预算增加了5%，实际的工资增长幅度则在4%-6%之间。所有的技术性员工(例如软件工程师、硬件工程师、销售人员以及财务会计师)的工资级别都是统一的，而无论他们中是否有些工作比其他工作需要更高的技能要求。第三，过于强调福利。IBM是一个非常具有家长式管理作风的机构，公司慷慨地为员工提供了各种形式的福利待遇。养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、终身就业的承诺以及优越的教育机会等，所有这一切都是美国公司中没有第二家可以媲美的。从根本上说，这是一种家族式的管理模式，提供的是一种保障性的环境，在这样的环境中，平等和共享比以绩效为导向的差异更加重要。郭士纳认为，IBM的员工要像一个股东那样思维和行动，能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。市场就是对工作绩效的一个绝对忠实的评估员，IBM所需要的是一个能够有力地推动从公司外部由外而内地看待公司的激励机制。过去，IBM在游戏中既是雇主又是记分员；今后，IBM工作的轴心是外部因素—股市、竞争以及顾客不同的需求，而不是管理班子的愿望和智慧。他推行了一种完全的绩效工资制，不论忠诚度和资历如何。这是一种差别工资制，所有的支出都将建立在市场的基础上，员工个人收入的增加会因市场的变化以及自己各自不同的工作绩效而呈现出不同的工资水平，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人贡献的基础上，随着个人的在这些方面的差异而奖金数额也有所不同，股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及我们的竞争风险基础上，随着后者的变化而有所不同。三、快速的止血计划（1）抛售不动产以前的IBM财大气粗，每个事业部都有自己独立的办公楼。郭士纳让这些割据的事业部都搬到一起来办公，这样节约的办公场所就可以出售了。另外，IBM又也大量没有开发的土地和高档的艺术品，通过拍卖这些东西，也可以为筹集一大笔资金。通过类似的做法，IBM节约了95亿美元。（2）消减不具竞争力的开支IBM的CFO确定了开支年收入比率也就是，产生1美元的年收入，需要多少美分的开支，这个比率远远超出了IBM的竞争对手。平均来说，IBM的竞争对手一般是花上31美分就能带来1美元的年收入，IBM则要花上42美分才能获得1美元的年收入。将这些数据用乘法计算以便得出总的年收入时，郭士纳发现IBM存在着70亿美元的开支问题！既然IBM将主机重新定位为一个长期的挑战性业务项目，而且还必须同时降低主机的价格以及由此而引发的毛利润的下降，那么，惟一能够拯救公司的方法—至少是在短期内就能够拯救公司的方法，就是大规模地削减不具有竞争力的开支。因此，郭士纳作出了2项重要的财务决策：第一，把分给股东的年底分红减半：从每股2.16美元下调到每股1美元；第二，削减开支89亿美元。不幸的是，第二项决策意味着IBM不得不裁员3.5万人，这是继1992年裁员4.5万人之后的又一次IBM大裁员。这给所有的人带来痛苦，犹如雪上加霜。但是，为了生存，IBM和郭士纳都别无选择。（3）再造商业模式IBM在运转中的库存系统、财务系统、执行系统以及配送系统等，几乎都在不同程度上属于老主机时代的变种，为了迎合24个独立事业部机制的需要，对这些系统又作了大大小小的修改。当时IBM有128个拥有CIO头衔的人，他们都负责管理自己的系统装置和为自己生产的应用软件准备设备基金。结果就是，当有一个财务问题需要好几个事业部联合起来予以解决时，却没有一个共同的方式来讨论这一财务问题。因为那时，IBM一共有266个不同的总分类账户。IBM的人力资源部的人员经常发现他们在公司的某一个事业部被解雇的人，却在另外一个事业部得到了聘用。针对公司内部所存在的这些问题，郭士纳一下子发动全面进攻，而不是循序渐进地推进再造计划。在任何一个特定的时间里，都会有60多个重大再造项目同时进行，而且还有数百个是在独立的单位和事业部里开展的。大部分再造工程都集中在11个领域。前6个称之为核心启动领域，这些业务领域大多是公司外部世界相关，分别是：硬件开发、软件开发、执行、整体供应链、客户关系管理以及服务。其余5个则主要关注的是公司内部流程问题，称为启动项目，分别是：人力资源、采购、财务、不动产以及信息技术。郭士纳发现了一个世界上最优秀的公司内部信息技术系统，每年就花费了40亿美元，而且得不到他所希望得到的、能够帮助开拓业务的基本信息。这是一个陈旧过时的系统，无力为大家的信息沟通提供服务。IBM拥有数百个数据中心和遍布全世界的网络，大部分被闲置着或没有得到充分有效的利用。郭士纳推动了激进的改革，把155个数据中心削减为16个，将31个固定的内部交流网络削减为1个，公司只剩下一个CIO。到1995年底，IBM就已经从信息技术系统节约了20亿美元的开支。四、重组机构打破地域各自为政的状况（1）重建IBM品牌郭士纳很清醒的认识到，如果IBM的品牌搞砸了，那么一切努力—从精兵简政、重塑品牌，到制定战略和提高员工的士气等一切努力，就都等于零。一家成功的公司必须有一个以客户或市场为导向的和一个强有力的营销网络。90年代早期，IBM的广告系统陷入了一片混乱，作为当时日益走向公司分立的一部分，几乎公司的每个分部的每个产品经理都设立了自己的广告部，并分别聘用不同的广告代理机构。IBM一共有70多家广告代理机构，每个机构都是独立的，其间没有任何的中央协调。这就好像是70多个喇叭同时吹响以吸引客户的注意。在同一份业内贸易杂志里，就会出现18种不同版本的IBM广告，这些广告的设计、用词甚至是标识都各不相同。郭士纳决定将IBM所有分散独立的广告部门，不仅是在美国国内的，还有遍布全世界的IBM广告部门都集中起来，合并成只聘用一个广告代理机构（奥美）来代理IBM的广告业务。1994年，奥美以“四海一家的解决之道”为题发动了第一次战役，这次战役重申了一条重要的信息：IBM是全球的，IBM要成为一个世界级的集成者，同时也标志着IBM是一个与众不同的公司，能够改变和作出大胆的决策，也能够快速行动；还敢于冒险并做有创意的事；此外，也更加平易近人。这次战役使IBM的品牌更加人性化。（2）改变IBM高层主管绩效遇机会更为重要了，这是一个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。郭士纳一再向他的管理团队说，不要报告软件的每股赢利或者个人电脑的每股赢利，只有IBM固守着每股赢利，只有一种金融记分板，那就是媒体中每天的股价报告。当IBM公司作为一个整体实现赢利时，高层主管就都会从中获益；当公司被分立经营时，高层主管就往往会蒙受损失。从1994年开始，IBM开始了一个巨大的变革。所有高级经理的年终奖中将有一部分是由IBM公司的整体绩效来决定。这个变革计划中最不寻常的要算是，它还包括那些直接向郭士纳汇报的最高层高级经理。从那以后，他们的奖金就将全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理，还是主管硬件集团的高级经理，他的奖金都将不仅取决于自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业