搜索
第一章信息化基础知识1.国家信息化六要素2.电子政务（G2G，G2B，G2C，G2B）3.企业信息化：ERP，CRM，SCM，电子商务（B2B，B2C，C2C，G2B）4.商业智能（数据ETL（提取、转化、加载），商业智能三个层次（数据报表，多维数据分析，数据挖掘），商业智能的构成技术（数据仓库DW，联机分析处理OLAP，数据挖掘DM））第二章信息系统服务管理计算机信息系统集成单位资质一、二、三、四级信息系统项目经理资格项目经理，高级项目经理，资深项目经理“涉密系统集成单位”的必要条件：利用财政性资金建设的信息工程，用于购买软件产品和服务的资金原则上不得低于总投资的30%。信息系统工程监理：甲、乙、丙信息系统工程监理人员资格管理：高级监理工程师，监理工程师，监理员以质量为中心的信息系统工程控制管理工作由下列三方分工合作实施的：建设单位（主建方），集成单位（承建方），监理单位信息系统工程监理业与信息系统集成业，分业经营。监理内容：“四控三管一协调”四控：信息系统工程质量控制，信息系统工程进度控制，信息系统工程成本控制，信息系统工程变更控制。三管：信息系统工程合同管理，信息系统工程信息管理，信息系统工程安全管理一协调：在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人员间的工作关系。总监理工程师负责制总监理工程师由具有高级监理工程师任职资格的监理人员出任，或根据实际情况可由3年以上任职经验，业绩突出的监理工程师出任。监理工程师不得将下列工作委托总监代理工程师代表：主持编写工程监理规划，审批工程监理细则；调节业主单位和承建承建单位的合同争议，处理索赔，审批工程延期；根据工程项目的进展情况，进行监理人员调配，调换不称职的监理人员；审核签认承建单位的付款申请，付款证书和竣工结算。ITIL与IT服务管理：20世纪80年代英国商务部提出信息技术基础结构库（ITIL）（ITInfrastructureLibrary）实施IT服务管理（ITServiceManangement，ITSM）的根本目标：以客户为中心提供IT服务；提供高质量，低成本的服务；提供的服务是可以准确计价的。信息系统审计：可用性，保密性，完整性。第三章信息系统集成专业技术知识信息系统集成分类：设备系统集成：智能建筑系统集成，计算机网络系统集成，安防系统集成应用系统集成信息系统开发方法：机构化方法原型法：抛弃型原型，进化型原型面向对象方法其他内容：软件工程，数据库与数据仓库，计算机网络知识，网络存储，综合布线，机房工程等。第四章项目管理的一般知识项目的目标：SMART原则项目的特点：临时性，独特性，渐进明细性项目4方面的约束：范围，时间，成本，质量项目管理的一些相关过程：核心知识域：整体管理，范围管理、时间管理、成本管理、质量管理，信息安全保障域：人力资源管理，合同管理，采购管理，风险管理，信息（文档）与配置管理，知识产权管理，法律法规标准规范，职业道德规范等伴随域：变更管理，沟通管理过程域：立项，启动，计划，实施，监控，收尾项目管理学科的产生和发展：IPMA（ICB，IPMP，ABCD四个级别）PMI（PMBOK，PMP，5个过程组，9个知识域）项目干系人：项目利益相关者，项目利害关系着项目的组织方式：职能型（优缺点）项目型（优缺点）矩阵型（优缺点）：弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵复合型PMO：项目管理办公室项目生命周期：项目的生命周期定义了从项目开始到项目结束的项目阶段；阶段的交付物通常要经过技术正确性的评审，并在下一阶段开始前得到批准；阶段开始前要完成技术交流或移交；每个阶段都是以一个或一个以上的交付物的完成为标志，这种交付物是一种可度量，可验证的工作结果；项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志。典型的信息系统项目的生命周期模型：瀑布模型（需求稳定，串行执行，适应变化能力弱），V模型（有很多测试，每项工作要加强测试监控），原型化模型（需求—快速实现，弱化分析设计工作，更好适应变化，不适应于大项目），螺旋模型（跨项目周期），迭代模型（喷泉：一个项目周期内做若干次小的迭代，RUP：初始，细化，构造，转化）四个顺序阶段：初始阶段，细化阶段，构建阶段，交付阶段核心过程工作流：商业建模，需求调研，分析设计，实现，测试，部署核心支持工作流：配置与变更管理，项目管理，执行到环境从而完成依次迭代。戴明的PDCA：计划，行动，检查，改进——PDCA与项目管理过程组的对应。5个项目过程组：启动，计划，执行，控制，收尾第五章：立项管理立项管理的内容：需求分析、项目建议书、项目可行性研究报告建设方项目的立项：立项申请书的编写、申报和评审、项目的可行性研究、项目招标承建方项目的立项：项目识别、项目论证、投标项目评估：项目评估法和全局评估法，总量评估法和增量评估法，费用效益分析法，成本效用分析法，多目标系统分析法项目招标：招标分为公开招标和邀请招标评标委员会5人以上单数技术、经济等方面的专家人数不得少于成员总数的2/3；招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同；招标人少于三个，一般应当重新招标，此种情况一般定为“流标”。第六章项目整体管理项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。项目整体管理的7个过程。工作说明书（SOW）：是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。项目范围说明书（初步）：明确项目及相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验证方法；产品或服务的需求和特性，项目需求和可交付物、产品验收标准；项目的约束条件和假设条件。整体变更控制：提出书面变更；基准：也叫基线，BaseLine，被批准的项目管理计划就是项目的基准。由具有相应职权的项目管理团队内部成员或代表发起人的出资人（或买方）的外部组织予以接受或拒绝；被批准或拒绝变更请求的变更控制委员会（CCB）。项目收尾：管理收尾规程：确认满足干系人需求；确认满足项目的完成标准；项目产品或者服务的移交；记录归档项目各阶段记录、经验教训总结。合同收尾规程：产品验证；合同管理收尾（最终结果的合同记录及相关信息归档）第七章项目范围管理项目范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作。对项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现的。范围包括：产品范围和项目范围项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明、WBS、以及WBS字典作为衡量标准；产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。范围管理管理计划项目团队要把与范围相关的决策在范围管理计划中进行记录；范围管理计划描述了项目团队如何定义项目范围，制定详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构（WBS），确认和控制范围创建工作分解结构：WBS结构表现形式主要有：1）分级的树形结构：适合中小项目；2）表格形式：适合大的、复杂的项目工作包：WBS最底层的工作单元；80小时原则。滚动式计划：近期的工作计划的详细一些，远期的工作计划得相对粗一些WBS字典：是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素范围基准：项目范围说明书，WBS，WBS字典范围蔓延：不受控制的范围变更第八章项目进度管理项目进度管理6个过程：前导图法：PDM/AON/单代号网络图法支持4种类型的依赖关系：F-S，F-F，S-S，S-F箭线图法：ADM/AOA/双代号网络图法：紧前事件，紧随事件借助虚活动表达活动之间的关系三种依赖关系：强制依赖关系，可斟酌处理的依赖关系，外部依赖关系时间的提前量与滞后量：提前量（如：FS-3）；滞后量（如：FS+3）活动历时估算的方法主要包括：专家判断类比估算参数估算三点估算（最乐观、最可能、最悲观）预留分析制定进度计划：关键路径法（CPM）：“总时差”：最早与最迟日期之间的差值，关键路径上有零或负值的总时差；“自由时差”：不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短。进度压缩：1）赶工：常常增加成本；2）快速跟进：通常会增加风险。假设情景分析：常用技术是“蒙特卡洛”分析资源平衡：在需求的资源超过实际可用的资源时，试探进行进度优化。项目进度计划：项目进度网络图；甘特图（横道图，条形图）；里程碑图项目进度控制：监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程：对进度的控制，应当重点关注项目进度报告和项目执行情况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。定期举行项目例会是进度控制的有效方法；纠正措施往往要求进行根本原因分析，查明造成偏差的原因。第九章项目成本管理项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。项目成本管理具体包括四个过程。产品的全生命周期成本成本类型：可变成本，固定成本；直接成本，间接成本管理储备：管理储备是一个单列计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用；管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险；管理储备的使用需要对项目基线进行变更。学习曲线理论挣值规则：（0-100,0-50-100等）成本基准：按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本执行（绩效）的基准。它按时段汇总估算的成本编制而成，通常以S曲线的形式表示。成本预算的特征：计划性，约束性，控制性项目成本估算三个主要步骤：1）识别并分析项目成本的构成科目；2）估算每一科目的成本；3）分析成本估算结果。类比估算：“自上而下估算法”，估算的准确度比较差自下而上的成本估算：又称为“工料清单法”，比其他方式准确。准备金分析：由项目经理自由使用的估算费用是项目范围和成本基准的一部分成本预算：步骤：1）分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中；2）将工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的的各项项目活动上；3）确定各项成本预算支出的时间计划以及每一个时间点对应的累积预算成本，确定出项目成本预算计划。管理储备：项目经理在使用前必须得到批准；管理储备不是项目成本基线的一部分，但是包含在项目的预算中；未被作为预算进行分配，因而不是挣值计算的一部分成本基准计划：将按时段估算的成本加在一起，即可得出成本基准，通常以S曲线形式显示；许多项目，特别是大项目可能有多个成本基准；项目资金需求：要求的总资金是成本基线和管理储备之和。成本控制：绩效测量：政治分析CV=EV-AC；SV=EV-PVCV%=CV/EV*100%；SV%=SV/PV*100%CPI=EV/AC；SPI=EV/PV预测技术：EAC=AC+ETC（原来的估算彻底过时或不再适用）EAC=AC+BAC-EV（偏差作为一种特例，将来不会发生类似偏差）EAC=AC+（BAC-EV）/CPI（目前的偏差被视为将来偏差的典型形式）TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）第十章项目质量管理项目质量管理包括确保项目满足其各项要求所需的过程。朱兰的质量管理三部曲：质量策划，质量控制和质量改进全面质量管理（TQM）：4个核心特征全员参加的质量管理全过程的质量管理全面方法的质量管理全面结果的质量管理六西格玛管理法每百万坏品率少于3.4DMAIC改进方法：定义-define，衡量-measure，分析-analyze，改善-improve，控制-control软件过程改进与能力成熟度模型（CMMI）：分为5个等级：初始级，可重复级，已定义级，已管理级，优化级每个等级包含相应的过程域每个过程域中设定了通用目标和特殊目标每个目标由若干“最佳实践”组成制定项目质量计划包含的主要活动：收益/成本分析；基准比较；实验设计；质量成本：预防成本，评估成本和缺陷成本项目质量保证项目的质量保证活动：产品、系统、服务的质量保证；管理过程的质量保证项目质量保证的技术、方法：项目质量管理通用方法；过程审计；项目质量审计项目质量控制：项目质量控制就是项目团队的管理人员有效采取措施，监督项目的具体实施结果，判断他们是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。质量控制的方法：测试，检查（评审，审计，走查），统计