采购成本的控制

论采购成本的控制字数：2784来源：中国市场2014年44期[摘要]控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。本文对采购成本控制的制度建设、具体的方法和手段以及非标产品的处理方面进行了研究。[关键词]材料采购；成本控制；采购成本[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）44-0108-02狭义的采购成本是指购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存货采购成本的费用。广义的采购成本是指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员的管理费用等。控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。随着全球化竞争越来越激烈，采购也逐渐被称为潜在利润的“第三利润源”，控制材料采购成本成为企业经营管理者和材料采购从业者的工作重点。目前国内对采购成本控制方法的现阶段研究还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的实战经验，还没有形成一个科学的可以数量化的决策体系。因此，本文结合油田类企业的材料采购，简单总结出一些规律和经验，以期达到为企业增加效益、为社会谋取更多的福利的目的。1做好采购成本控制的基础工作1.1建立严格的采购制度建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。1.2建立严格的供应商档案和准入制度（1）对企业的正式供应商要分类、分级别建立档案，比如：①按照产品的生产及销售情况划分为：生产厂家、授权经销商、片区分销商及一般贸易商。②按照与本企业的合作关系分为：战略合作厂商、代储代销厂商、一般生产厂商、一般贸易商。③按照厂商的注册资金，生产及销售规模大小分为：实力强的厂商、实力中等的厂商、小厂商等。供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。（2）要建立严格的供应商准入制度。按照目前国际及国内物流采购发展的趋势，供应商的准入倾向于与大的厂商建立战略联盟关系，以及与生产厂家直接建立采购关系，因此在供应商准入过程，应遵循：生产厂家准入低门槛、贸易商准入高门槛。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。1.3建立价格档案和价格评价体系（1）企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平（物价及原材料价格上涨、人工成本增加等特殊情况除外），否则要作出详细的说明，比如：若以原材料价格上涨导致产品价格上涨为例，①首先要明确原材料上涨的比例及原因；②分析原材料所占产品的比重；③按照原材料上涨比例及所占比重，通过详细计算得出上涨的比例。（2）对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，或者成立专门的价格评价部门或岗位，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视成立的部门或岗位情况，可分不同的时间段、不同的时间点进行。1.4建立材料的标准采购价格价格主管部门对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。但只有制度的制约也无法完全达到采购成本的控制，还需有降低材料成本的方法和手段。2有效降低材料成本的方法和手段2.1对于标准产品（1）标准化采购来控制采购成本。实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。笔者认为，这一方法在控制采购成本中非常重要，如果所有的设备都统一设计，所有的配件都统一标准，那么采购就会达到规模化效益，明显降低采购成本，同时缩短采购周期，使设备运行、维护方便，达到一举多得的效果。规格的标准化只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。（2）通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易，预付款或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。考虑欧元及美元等国际流通货币的弱强势走势，积极选择利于我方的货币作为付款货币，从而达到降低采购成本的目的。（3）把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购部门应注意价格变动的规律，把握好采购时机。在材料价格低迷期进行采购。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。（4）以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。（5）向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。（6）选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。（7）充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，从而充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。（8）实行战略成本管理来指导采购成本控制。①估算供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双赢的局面。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。②对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。（9）电子采购（互联网采购）。企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大限度上降低采购成本。第一，利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。第二，利用互联网将生产信息、库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理，这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。第三，通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度减少人为因素的干预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。第四，通过互联网可以与供应商进行信息共享，可以帮助供应商能按照企业生产的需要进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。如美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求，在互联网设立零部件网页，各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持，这一方面提高了波音公司对用户的服务速度和降低成本，同时用户可以以最快速度获得需要支持，避免过多中间环节，实现零周转。通过在互联网上发布求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价与竞价，从而选择综合成本最低的供应商。（10）集中采购（或联合采购）来控制采购成本。集中采购主要适用于集团型、跨国型等大型企业，采用集中采购可以使规模采购优势更大化。联合采购主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。（11）委托第三方采购。顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。2.2对于非标产品由于油田的特殊生产性质，在实际采购中常常会遇到一些新产品及非标产品，而此类产品均无市场价格、且均为独家产品，因此，虽然制定了完善的采购制度及拥有多种降低材料成本的方法和手段，但对非标产品及新产品仍不太适用，为了解决此类问题，可运用成本分析法来进行采购。例如：采购1台非标锅炉，其价格成本主要由4部分构成：材料费、工时费、税费、运费。①材料费：锅炉主要是由钢材制成，只要估算出其钢材使用量，钢材的具体标号和价格，我们就可以分析出其材料的费用。②工时费：按照国家锅炉等压力容器制造的要求，制造压力容器的工时费是有参考标准的，因此我们也可以估算出其工时费。③税费：税费主要由两部分组成，营业税和增值税，国家也有明确的规定。④运费：只要知道运输的距离，根据现有的运输资费标准，也可以估算出。另外：如果有专有技术或专利技术的，再考虑其技术的价值，适当增加费用。4结论综上所述，要做好采购成本的控制，仅靠严格的制度、自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，从而在价格谈判中占主动地位。尤其是遇到非标物资及新产品的情况下，可以要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估算供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。材料成本并非降得越低越好，要始终争取双赢的局面，要与供应商建立长期的合作关系，使供应商在谈判中也能获取合理的利润空间，才能真正达到自己企业成本的控制。但采购成本控制绝不只是简单的削减成本，而是一个系统工程。单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多的风险，如质量风险、及时供货风险、技术风险等。因此，采购成