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PurchasingContexts采购的融资方式PurchasingContexts本章主要内容1、预算过程2、投资支出3、私营和公共融资活动4、影响采购融资的经济因素PurchasingContexts采购预算所谓预算就是一种用数量来表示的计划，是将企业未来一定期间经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策的具体化、数量化。采购预算是采购部门为配合年度的销售预测或者生产数量，对所需的原料、物料、零件等之数量及成本作详实的计划，以利整个企业目标之达成。预算能够帮助组织计划他们所需的资源以及组织支付的方式。预算通常是限定性的，通过制定支出的限制条件，灌输一种规范和控制花费的意识。PurchasingContexts编制预算的原则(1)事实求是，编制采购预算(2)积极稳妥、留有余地地编制采购预算(3)比质比价，编制采购预算PurchasingContexts企业在预算过程中应当尽力做到以下几点：1、采取合理的预算形式。2、建立趋势模型。3、用滚动预算的方法，以减少预算的失误以及由此带来的损失。PurchasingContexts6.1预算过程(预算圈)PurchasingContexts预算编制方法1.预算的编制方法(1)弹性预算弹性预算亦称为变动预算，它是根据计划期间可能发生的多种业务量，分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算。PurchasingContexts弹性预算的编制程序弹性预算适用于业务量水平经常变动的企业弹性预算以弹性成本预算为基础，将成本分为固定成本和变动成本两部分弹性预算=单位变动成本×业务量水平+固定成本预算数PurchasingContexts(2)概率预算是指对预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件做出近似的估计：估计它们可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预算期内的期望值的一种预算编制方法。概率预算适用于难以准确预测变动趋势的预算项目PurchasingContexts(3)零基预算零基预算是指在编制预算时，对于所有的预算项目均以零为起点，不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究、分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法。PurchasingContexts零基预算的特点合理有效地进行资源分析；有助于企业内部的沟通、协调、激励各基层单位参与预算编制的积极性和主动性目标明确，可区别方案的轻重缓急有助于提高管理人员的投入产出意识特别有助于产生较能辨认成本的服务性部门克服资金浪费的缺点PurchasingContexts(4)滚动预算滚动预算又称连续预算或永续预算，其主要特点是预算期随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定的期限(通常为一年)。PurchasingContexts•特点–可以保持预算的连续性与完整性，使有关人员能从动态的预算中把握企业的未来，了解企业的总体规划和近期目标–可以根据前期预算的执行情况和新的变化，不断调整预算–可以确保企业各项工作有条不紊地进行PurchasingContexts2006年度预算第一季度第二季度第三季度预算调整和修订因素预算与实际对比客观条件变化经营方针调整2006年度预算第二季度第三季度第四季度第一季度2007年度预算PurchasingContexts6.2投资支出投资支出，也称资本支出，是指增加组织资本资产的支出。投资支出包括：新厂房、工厂和机械、IT设备、基础设施等。投资支出的预算与年度预算不同，它不是由组织收入的日常现金流提供资金的。同时投资支出一般在短时间内无法产生直接的回报。PurchasingContexts投资支出的预算请求要请求投资支出，一般先要可行性分析，包括可行性市场调研、检查建造能力和工程计划、做投资回报（ROI)分析等。然后将其整理成商业案例（bussinesscase）PurchasingContexts成本收益分析成本收益比率=利益/成本的比率:意义：小于1投资成本超过工程的有形收益。投资没有即现的财务证明。大多数工程不会继续。等于1投资成本等于工程的有形收益。尽管有形收益可能带来额外的贡献，但是没有真正的财务证明。只有部分工程能够继续。大于1工程收益超过投资成本。存在财务证明。只要投资提供足够的ROI，大多是工程将继续。一些私营部门企业要求在投资证明之前，受益与成本的比率超过3。*成本收益分析（benefit-costanalysis,BCA);*有形收益（tangiblebenefit)*无形收益（intangiblebenefit)PurchasingContexts商业案例•项目概况，基本原则以及需要满足的需求•项目详细的成本分类，包括设计、建筑、运营、保养和最后的处置•项目有形效益和投资回报的详细分析•任何其他详细的无形效益的描述•投资进度表，说明需要投资的时间和阶段•详细的财务计算，关于何时收回投资，项目盈亏平衡点的分析等•对可能遇到的风险和问题进行预判，并制定应急计划•高度概括后面的步骤以及启动项目所需的行动PurchasingContexts6.3私营和公共融资活动PPP（公共-私营合作：public-privatepartnerships)是公共部门和私营部门之间的商业安排，提供公共基础设施、社区设施或相关的服务，双方共同分担风险并分享利益。优势劣势利用私营企业的专业性技术和管理政府可能失去对项目或服务的控制力度降低开发时间，开发成本，运营成本，维修成本服务安全和质量保障问题改善服务水平和质量增加公众的成本价格市场化，从而提高收入风险共担PurchasingContextsPPP计划：（１）运营和维护（２）设计建造合资企业（３）总承包经营，交钥匙工程（４）建设－拥有－经营－转让PurchasingContextsBOOT•BOOT（Build—Own—Operate—Transfer）即建设—拥有—经营—转让，是私人合伙或某国际财团融资建设基础产业项目,项目建成后,在规定的期限内拥有所有权并进行经营,期满后将项目移交给政府。BOOT演变的一种投资方式。•BOOT（建设、拥有、经营、移交）是一种连投资带承包的方式，是近十几年来才在国际承包市场出现的一块丰厚奶酪：多头获利，长线受益，回报高。但同时由于对承包商的要求也高：你是投资人，必须管好、用好资金；你是建设方，必须保证项目进度和质量；你是运营商，必须保证赢利。因此，此类项目对中国承包商而言，目前只有少数央企在东南亚、非洲等地区有成功运作案例，国内尚属空白。PurchasingContextsPFI私营主导融资•PFI：（私营主导融资：PrivateFinanceInitiative）政府发起的活动，在一个类似于BOOT计划（建设-拥有-经营-转让）的基础上，提供现代化设施。要求私营承包人设计/建设/投资并运营新设施，称为DBFO合同。公共部门在收费设备上为服务付费。PurchasingContexts6.4经济因素货币的价值由其购买能力决定！价格的普遍上涨造成货币价值下降，即通货膨胀，与之相对的就是通货紧缩通货膨胀的一个最佳测量方法是零售价格指数（RPI）-这个指数的基准是1987年1月13日=100PurchasingContexts引起价格和服务价格波动的因素引起产品和服务价格上涨的因素：*求过于供应*原材料短缺*供应商的贸易限制*垄断供应*供应市场的企业联合*购买者最后关头的需求*供应商数量减少*供应链中通货膨胀的压力引起产品和服务价格下跌的因素：*市场供应饱和*新供应市场开放*供应商失去主要客户合同*进口贸易壁垒的消除*货物供过于求*产品将受新产品或其它产品的替代*发现可以选择的供应来源*销售代表完不成他们的个人销售额PurchasingContexts第七章采购组织•7.1组织的采购职能部门模型•7.2采购中的角色与责任•7.3兼职采购责任•7.4集权还是分权•7.5采购部门的客户•7.6外包采购部门的责任PurchasingContexts采购组织为了完成企业的采购任务，实现保证生产经营活动顺利进行的目标，由采购人员按照一定的规则，组建的一种采购团队。PurchasingContexts组织的采购职能部门类型职能型事业部型矩阵结构采购领导小组采购业务小组PurchasingContexts职能型结构PurchasingContexts事业部型结构PurchasingContexts矩阵型结构PurchasingContexts几种组织结构的总结PurchasingContexts采购领导小组与采购业务伙伴•采购领导小组：是指向另一部门的其他同事布置额外的采购责任。•采购业务伙伴：采购部门的成员被安排到其他职能团队中，为他们提出采购建议。PurchasingContexts7.2采购中的角色与责任企业必须设置相关部门并为各部门配备合适的人员,这样企业才能正常运转.部门设置是否合理.部门职责划分是否合适,以及人员配备是否合适,将直接影响企业的正常运作及效率的高低.采购负责人常见有:采购主管.主任.物料主管.采购经理.物料经理.采购总监.采购副总裁和物料副总裁。PurchasingContexts1.小型企业采购部组织架构:采购部与其他部门合并在一起总称为物料部或资材部:生产计划/采购主管/物控/货仓（采购主管管辖：直接、间接、其他物料采购）。2.中型企业组织架构:采购部-电子/机械/塑胶/化工/辅助/MRO采购组/采购开发组/认证组3.跨国公司或集团化企业的采购架构:(每个地区有采购总部分管辖区采购),总部主要是指导协调与控制。PurchasingContexts采购职责1.部门职责:①按计划采购②降低采购成本③开发优秀新供应商④对现有供应商管理⑤处理与供应商有关的绝大部分问题PurchasingContexts人员职责：采购经理:⑴编制年度采购计划及预算.⑵制定采购部年度工作目标⑶追踪全球及本地市场物料供求趋势及时调整采购策略⑷与供应建立并维持良好合作关系.⑸招聘采购人员,⑹安排部门工作,监管下属工作表现.⑺参加公司重要会议.⑻协调采购部与其他部门间的关系.⑼为下属的正常工作提供必要的资源.处理部门重大事件。PurchasingContexts采购主管:⑴为下属分派具体采购工作.⑵负责主要或关键原材料采购.⑶走访主要供应商,推动采购关系良性发展.⑷参与.指导采购人员做好谈判工作.烟搭话…⑸参加与采购部有关的日常会议,保持与其他部门的良好关系.⑹指导采购员解决采购过程中遇到的问题.⑺对供应商进行考核.⑻对下属实行教育培训PurchasingContexts采购工程师:⑴了解物料市场供求变化及价格趋势,⑵开发新供应商及新物料.⑶对采购价格进行分析.⑷与其他部门一起评估供应商的样品。⑸制定有关技术、品质文件⑹处理有关技术、品质问题⑺对供应商实施现场评审PurchasingContexts采购员:⑴发放订单,采购一般物料.⑵催料.跟踪交货期.⑶处理原材料数量及品质问题.⑷处理付款操作中的问题.⑸与主管或工作师走访供应商。PurchasingContexts采购文员:⑴整理归类采购文件,资料,记录.接收与派发文件.⑵收集.整理采购单据及报表.⑶统计采购数据，⑷处理采购部其他杂务工作(如文具申请,报销交通费等)PurchasingContexts7.3兼职采购责任兼职采购发生的原因历史原因在某些专业技术要求高的物料采购上,其他部门人员比采购更具有专业技术知识技术原因让采购能更专注于核心业务的采购上,避免被一些非核心的采购分散精力故意躲避采购职能部门其他原因,如某些独立的支出故意被保持在采购部门所及的管理范围外PurchasingContexts兼职采购的风险1.缺乏专业的支出管理2.不遵守企业采购政策的风险3.不能给采购角色全部的时间PurchasingContexts兼职采购的风险控制安排“兼职”采购员的优缺