采购部访谈及部门工作调整草案

采购部访谈及部门工作调整草案在过去的一年里，采购部在制度及管理方法上有一定的改进及完善，但所深入的程度不乐观，没有起到预期的效果，如采购物料计划性未能很好控制、采购物料货期未能达到98％以上的准确率、与仓库内部沟通上下环节把控不到位，而仓库6S的不稳定性及仓库的收管发过程也做不到位，导致ＥＲＰ数量的准确性不高等诸多问题。要想改变现状，我们通过以下分析来说明、探讨解决方案：（一）采购管理总结分析（1）部门人员情况目前采购部三个工作人员都是在本部门服务时间不长，其中一人为2014年应届大学生，没有工作经验从新从头学起；一人进入公司约大半年，之前有做过采购但不是同行，对原材料和配件等都不是很熟悉，工作流程掌控也不是很到位；该部门负责人唐旭峰从物控部门调动过来采购部，时间也不长。所以，人员对本部门本岗位的工作范畴、工作流程、物料的熟悉度、供应商衔接和洽谈的技能和艺术都不是很到位，致使供应链体系与生产体系上下环节配合上存在着差异，物料采购不能及时到位，影响到生产周期。建议加强部门工作流程梳理，健全采购管理制度，做好本部门文控体系建设，凭藉个人绩效考核关键指标作为衡量个人工作目标完成率和完成满意度考核的依据，加强本部门人员培训工作。（2）采购管理内容过去的一年，采购部涉及到的管理内容基本到位，其中部门流程中的报价管理，应付账款、部门之间的沟通、岗位职责的划分、供应商链的管理、数据准确性有提高，各采购员的工作内容明确，但深度不够，还需要在工作上加强管理力度，与部门员工一起探讨部门流程和方法，及加强监督，不断督导部门走上规范化（3）管理方法分析（优点、缺点、管理存在的盲点等，改善措施）管理方法主要以监督、督导、协助等方式进行，并针对问题单独进行分析，对于工作经验欠缺人员先集体授课、再以老带新，以实际工作为主要方式在工作中不断提升员工能力，并优化采购流程，规范采购方法，责任到人的模式，加强各人员的工作责任。管理上现场管理相对缺乏或不到位，对事情的处理盯的不够紧，面对面的沟通管理方式应该加强，且缺乏对采购员灌输管理方法的方式，应该逐步让各职员学会自我管理，人人管理的模式，以提高工作的主观能动性，没有最大限度的激发各职员的工作主动性，和及时反应问题及解决问题的工作方式，各职员对问题的反应情况表现为迟钝，被动，因此带来工作效率不高，主动性不强，解决问题不及时等。（二）采购流程分析（各流程的可行性，缺点，执行程度等）目前采购部总体来说流程比较适合目前的发展状况。供应商档案管理较完善，能够准确地反应供应商的基本信息状况，但需要不断改进，力求做到可一目了然理解的程度，采购询价、报价流程、应付账款等操作模式顺畅，各职员的掌控性也较好，不存在严重性问题，能够满足销售部门的服务需求;a.供应商开发过程受到限制，过去一年里主要采用为网络、供方销售代表自动上门，产品名录等途径开发供应商，由于许多供应商不太愿在网络及产品名录上登记相关供求信息，导致过去的一年里，供应同开发的数量不足，所开发供应商从采购五要素（适时、适地、适质、适量、适价）来分析也不适合发展长期合作的需要。所以开发供应商的模式有待改进、完善。b.询价、报价流程的实用性较差，各职员基本上以经验报价、供应商报价为基础，且两组人员报价存在差异，即利润空间幅度不靠近；采购人员的自我核价（做成本模式）能力不高，对市场原材料的价格把握不准确，也不够及时主动，加上供应商对核价的方法不愿透露，所以提高核价能力速度迟缓，相关报价方法、把握原材料的主动性及时性、供方报价的要求需要进一步完善。建议采购人员多搜集一些原材料的辅助市场价格信息做评估报价的参考，多方位比较报价可行性。c.销售报价在一定程度上受客户限制，采购报价相对被动，财务部门无法提供相关的成本利润给到采购部门，造成采购员无法很好的控制利润空间，可能可行的办法需要调整报价的活动性，需要财务部门的大力支持，提供相关数据。建议与财务部多加强沟通，寻求支持。d.供应链的整合优化工作正在启动过程当中，困难相对较大，主要表现在：（1）内部员工自身的信心不足，（2）业务员部门与客户的沟通不足，如存在部分的无理退货，造成采购与供应商之间的沟通存在分歧，（3）部门人员参与的程度不够，平时与供应商的沟通不到位，缺乏一定的技巧，（4）采购员平时与供应商沟通缺少灌输品质理念的方式，后续工作需要各人员全部投入，将工作分解到每个订单当中去，逐步加强沟通管理，以引导供应商的方式，站在供应商的角度去说服供应商，提高供应商改善品质、增进服务的意识。e.采购绩效考核缺乏操作模式培训，对考核的关键点不清晰，没有合理的考核制度，考核标准不明确等，所以采购绩效考核有待完善，应建立一套确实可行的考核制度，以此激励先进，鞭策落后。（仓库绩效考核也类似）（三）流程现状、优化建议（各流程的可行性，缺点，执行程度等）（1）采购计划流程现状分析A.采购计划的依据：○1生产计划（数据来源：参考月度销售计划和成品库存得出；或根据销售订制订单评审后得出）○2BOM表（数据来源：技术部提供各机型物料明细表）○3生产需求物料数量（数据来源：根据生产计划及BOM表计算）○4材料库存（数据来源：材料仓库提供散件当期库存）○5在途材料；（数据来源：采购提供，哪些下了订单还没送货入库的材料）○6材料安全库存（数据来源：根据月用量及采购周期设定）B.存在的问题：①计划的周期：目前的计划是本月底做下月计划，而对于采购周期较长的物料则需要采购部自己预测；②计划的准确程度：目前的计划在总体数量、系列层次数量方面相对比较准确，但在机型这一层次由于图纸和工差修改频繁，准确程度已经很不准确，到采购部分解到物料层次时，更重要的是依据经验进行调整；○3采购物料数量的可控性：此前的工作中因ERP数据不准，导致账面与实物差距颇大，因此采购部做计划采购的时候，会出现两种情况，一种是ERP数据比实际数据少的时候，按采购计划回来后，实际数量可能会超出安全库存；另一种是ERP数据比实际数据多的时候，导致账上还有库存，实际物料缺料已发生后，才进行应急采购。数量会超出库存安全基数;造成一是积压库存，二是增加资金投入，三是导致存储空间不足，物料置放空间紧张。出现应急采购时，一是采购周期要求缩短，采购压力颇大，与供应商沟通难度增加，二是影响生产周期和交货期。○4采购周期长：公司订单很大一部分是定制件订单，由于需求原材料批量少，要得急，图纸和钣金的工差等修改幅度大等等，造成采购物料周期长，经常不能如期到料，影响生产。对采购回来原材料的品质也收到影响，采购工作很被动。C.优化建议①销售部门提供两个月滚动销售计划，采购计划依据销售计划和整机安全库存进行制定；建议：销售计划制定过程中尽可能保持原始数据，减少中间的加工环节；②建立季度开发供应商指标：多方位搜集供应商资料，建立供应商数据库，便于快捷掌握市场产品信息，在做采购计划时，从报价、核价、性价比、质量、交货期、付款方式等做更理性的评估，增强我们的成本意识、加强工作效率。③采购计划制定过程：公司已经要求技术部做好编码的规范管理工作，采购员利用系统中的历史数据分析计算各机型中商品编码层次产品的比例，并将销售计划分解到商品编码层次；在商品编码层次对产品列出所有兼容部件，并分析计算兼容部件之间的比例，然后通过ERP运行对商品编码层次的计划分解到兼容部件层次，分析各兼容部件之间数量的合理性，并做出调整。④采购计划细化，可以做批次调整，也可以做周期调整，如月度按实际物料需求时间做几次，或10天/15天为一个周期调整等等；⑤数据的分析在系统中进行：通过运作，系统将保留各物料的相关历史数据，通过报表对这些数据进行分析；⑥采购计划可以随时根据销售情况进行调整；（2）采购收货入库流程流程设计中的“采购收货入库流程”包含现在的收货操作、请检操作、入库操作以及其中的货物交接及管理；原设计流程中主要的优化在于收货的规范。A.采购收货①收货计划现状：采购员向供应商下达采购订单后，供应商的交货确认不能及时反应给接货人员；采购订单中到货日期不准确；以上造成接货人员、仓库保管员被动接货，接货人员无法预知即将到货，仓库保管员无法根据预计到货安排存放位置。优化建议：采购员向供应商下达采购订单后，负责交货催收；ERP系统中需要建立催收规则（订单回执催收、交货确认催收、到期交货催收），提醒采购员进行催收；采购员将供应商对催收的反馈在系统中进行确认；根据交货确认和采购订单（未进行确认订单）形成采购收货计划，接货员按照收货计划安排接货，仓库保管员依据采购收货计划安排存储位置。对采购订单日期、收货计划、实际交货日期进行对比分析，作为对供应商和采购员考核的依据。②供应商送货现状：在采购员向供应商下达采购订单后，供应商按照自己的方式和送货单格式（甚至有的供应商根本没有规范送货单）进行送货，接货人员不能清楚地知道供应商所送货物的明细，造成收货过程烦琐，速度慢，对于货物不熟悉的人员很难操作。优化建议：规范供应商的送货单。供应商送货单是接货的重要依据之一，送货单是否能够清晰地表明所送货物，是提高接货工作效率和接货正确性的重要保障。建议设计同采购订单相对应的送货单，送货单中至少应包含以下内容：采购订单号、采购订单行项目、物料名称（供应商名称、我方名称）、采购订单行项目数量、实际送货数量、包装后数量、合计送货数量等。○3货物的管理现状：待检区由仓储部负责管理，因存储空间受限，会出现货物转移置放位置。即在货物到达后，货物的管理存在多次转移，货物的管理不统一。优化建议：仓管员依据系统收货产生的检验批进入待检区进行抽检，对出入待检区的货物进行登记，并合理规范仓储空间置放。这样，在同一仓库中货物管理的职责明确，易于管理定位，避免出现采购物品账单查询已入仓，物品寻找无着落，利于提高工作效率。（2）采购入库①入库操作现状：仓库验货员检验完毕将检验单分别交采购部和仓储部，并将实物同仓库保管员进行交接，车间文员、采购部对批合格部件办理入库。具体操作为：进入ERP系统，填写入库单，填入物料名称、供应商名称、价格、数量等信息，仓库保管员对入库信息进行确认。存在的问题：一是入库与采购订单、供应商送货没有形成约束机制，二是入库单填写不及时，仓库保管员数据未及时确认时已改变库存。优化建议：车间文员、仓储部建议实行时效管控，依据送货单对采购订单在系统中进行收货，同时产生检验，检验完毕，通知品管部/技术部对检验结果做出使用决策，自动修改库存，并产生入库单。这样，收货依据送货单和采购订单进行，建立了三者之间的联系。（四）采购及仓库职能、执行力、人才结构、人才储备分析采购部岗位职责比较明细，采购员、物流员和仓库的分工较明确，具体工作都能够具体责任到人，目前采购部的工作形成互补，即调配协作功能较强，不会形成若某职员休假造成无人顶替的局面。采购人才储备到位、齐全，但需要培养具有有管理能力、良好的沟通能力的职员，以带动整个部门的进步。部门人员的发展潜力较大，可塑性强。本部门与各部门的沟通上主动性尚可，但因外围因素，持续的状态不佳，需要不断的为各职员沟通、打气。但是少数供应链体系人员（包括采购部）请假还是存在不规范的情况，如短期请教、突发性的请假，这造成工作交接不到位或没有交接，造成许多在报价，货期的反馈上存在一定的迟缓，因请假制度应该改善。四、管理优化1、数据管理设立部门专职ERP数据维护人员，负责所有采购数据的维护；对数据的维护必须首先提出书面申请，经部门经理批准后由数据维护人员负责数据的维护，并将维护结果反馈给申请人员。（此项做未来发展规划事项）在此基础上，编制《采购数据维护管理细则》，详细说明数据维护的申请、维护和反馈过程，并建立《采购数据维护申请表》。2、采购价格管理采购员负责与供应商之间的价格谈判，当其所负责物料价格有变化时，向部门经理提出价格变更申请，部门经理批准后，由数据维护人员负责在系统中维护相应的价格，维护完毕，向部门经理和采购员进行反馈。依据此操作，建立《采购价格维护管理细则》，详细说明如何进行采购价格的管理以及相应的管理措施，并建立《采购价格维护申请表》。3、采购计划管理建立《采购计划