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蓦然回首眼看着就要和2012说拜拜了。回想这即将过去的一年，我的收获颇丰，但仔细一盘点，最大的果子还是运营转型。也许有人会说，这都有近两年的时间了，你怎么还会有这样的激情呢？的确，2011年的12月份，麦肯锡的顾问撤离了河南分公司，尽管我们的运营转型的工作还是依然照旧，在激情不减中迎来了2012的新年。2012年的各项工作开展的如火如荼，但也许会令我终生难忘的应该为期近5个月的中铝总部的集中采购转型工作。这也是我在展望新的一年到来时更迫切的要蓦然回首的。为了节省运营转型项目推进的费用，中铝公司经过慎重研究，决定使用公司自身的师资力量实行自我发酵，由先前经过麦肯锡培训并有实施经验的河南分公司三位骨干任培训师，同时，抽调各分子公司采购业务骨干组建集中采购转型的项目组。仅此一项就节省项目咨询费用805万元，真正凸显了采购部门运营转型的业务特点。我有幸和营销组的另外两名同仁作为教师组的成员来到北京，而这一来就在北京工作了将近5个月。整个项目小组成员二十多名全部来自实体企业及中铝物资供销有限公司。我们教师组严格借鉴河南分公司采购转型CBS模块指南经验，系统传授麦肯锡在精益采购运营转型方面的先进理念、先进的分析工具和方法，严格按照“五步法”要求，结合中国铝业集中采购工作实际，梳理工作流程，完善管理制度，深入推进集中采购业务运营转型，几个月来，已经初见明显成效。我们虽说是老师，但都是公司内部的培训师，所以我们更要辛苦的准备课件，备课基础虽然来自麦肯锡咨询公司的课件，但所举例子均发生在我们的身边，或者是各分子公司自身的经历，加之充满激情的讲演，如在身边，情景鲜活。这其中，你说，我说，大家说，颇有老师变成学生、学生变成老师架势，友好的环境，良好的沟通与反馈，扭转己见，思想划一。大家都是星火，为同一种责任、同一个理想，精诚合作，依托先进的理念、有效的方法和工具，力求通过近五个月的努力，探寻采购领域内公司降本增效、上下游客户和谐共赢的途径，进一步提升采购管理水平，形成体系并使其高效运转，以达精益境界。时光荏苒，这期间经历，有陌生，有熟悉，有苦楚，有快乐，有争论，有认同，有分散，有集中……一个个富有个性且有着共同目标的个体，在经历一次次培训、实践、磨合之后，渐渐凝聚成为一个有着共同价值观的富有激情的团队！访谈、绘图，再访谈、校正，进行头脑风暴、寻找爆炸点，制定Tips，向领导汇报，与物资公司共同实施┈┈时间凝结于成果中并在拟合着计划，思学中实践，实践中提升，脚步竟然如此坚定。集中采购不单单是一个商务范畴的简单购买行为，而是借助于被整合后的需求，吸引有实力的上游供应商参与到中国铝业产业链之中，为中国铝业提供生产保证和降本保证，进而嬗变为中国铝业供应链上的一段关键链条，随着与供应商互供规模逐步提高，上下游关系越来越紧密，供应商渐渐成为中国铝业核心竞争力的一部分，最终打造出一种以产品为纽带的新型高效供应链。回过头来再看看转型之路，陡然发现，它的理论精髓就是追求卓越，永不满足，或者叫精益求精。无论叫精益采购还是叫卓越采购，其宗旨都是在既定具有挑战性的卓越目标下的持续改进，没有目标，改进动力都不足；目标不够卓越，动力不能持久。浅尝辄止，功亏一篑，不但无法获得持续改进带来的进一步的效益，而且还会怀疑理论的可行性，动摇制胜的法宝。运营转型不是高深莫测的大理论，而是看得见摸得着的管理提升行为。按照其理论体系的思路，液碱组没有选择全生命周期内总成本最低作为目标，而是把持续降低液碱采购价格作为小组的目标，通俗地讲，不管市场价格如何起伏，保证我们中国铝业的采购价格比市场平均价要低3～5个百分点，对供应商而言，他们销往中铝的价格比销往其他客户的价格都要低。目标设定之后，即从现有集中采购业务流程入手剥茧抽丝，顺藤摸瓜，诊断出存在的问题和不足，液碱采购转型小组采用麦肯锡在解决问题相互独立、完全穷尽和大胆假设、小心求证的方法，开列出降本增效的药方（TIPS）。采购环节每节约一分钱，就意味着留给企业的利润就多一分。对于处于盈亏平衡点的企业，采购节约的成本费用就是该企业扭亏为盈的盈利额。好的理论必须在实践中检验，这次采购运营转型项目涉及集中采购所有大宗原燃材料，每一个项目组都在进行着相似的品类挖潜，运营转型四个月来，在中铝国贸均已结出硕果，其中液碱项目组在河南、山西等分公司取得显著效益。河南分公司优化了供应商结构，占比28%的四个大客户实现采购份额的70%以上，价格优惠幅度进一步加大；山西分公司扭转了液碱大量从西部地区公路运输长距离调入的被动局面，同时，为了保证物流的合理性，大胆引进了宜宾天元和昊华四平两个铁路发运新客户。这些新供应商的加入既让我们开阔了眼界、开拓了思路，又让我们的长、短供应商列表丰富了内容，对供应商有了更多的选项。据不完全测算，仅通过运营转型项目的实施，累计在各氧化铝企业降低液碱采购成本高达3000万多元。通过运营转型系统培训的团队清楚了解实效转化过程的艰巨性，团队已在分析各种可能存在的状况，筹划应对方案，以必胜的信念、充足的信心面对新任务、新情况的挑战。运营转型本身是一个自我否定，自我升级的过程，是辩证法中的否定之否定原理，还是一个不断推陈出新，不断提升、不断超越自我的过程。我们深深感到，运营转型就像登山，要一步一个脚印稳步推进，每前进一个台阶，心中就会有新的收获、新的喜悦；每上一个平台，眼光就会更加长远，思路更加开阔，团队的心就更齐，征服大山的决心和办法就会比面前的困难更大、更多。利用中铝物资集中采购平台优势，结合麦肯锡理论，抓住机会广泛宣传纯碱替代烧碱策略，使贵州、河南、山西、中州等分公司根据大宗原料市场价格导向，果断加大纯碱采购，减少烧碱采购，有效规避了烧碱峰值价格的采购量，节约了大笔采购资金。2012年下半年，由于液碱市场开工率逐步提高、价格呈现下滑之际，液碱项目组抢抓难得的市场机遇，再次利用中国铝业电子商务采购平台，交替使用限时报价、密封报价、询报价等技术手段，挑起供应商背对背合理有序竞价。最低价供应商的供应量满足分公司需求之后，不再给次低价供应商供货机会；最低价供应商供应量满足不了需求，再从次低价获取资源。如果价格水平满足不了市场分析以及实体企业期望价格，必要时再对第一轮报价较高的供应商实施第二轮报价，直止达到工作目标要求，得到了上级领导的充分肯定，实体企业均很满意。就这样一改一变，运营转型效果显现。广西分公司液碱到仓价格从7月份的3700元/吨（折百，下同）降到11月份的3000元/吨一点；河南分公司主流接收价重新回到2650元/吨；山西分公司供应商结构调整见效明显，6、7月份，与河南、中州分公司价差曾经拉大到500～600元/吨，11月份缩小到240元左右，加权平均价重回3000元/吨以下。作为一名采购人员我理解的运营转型就是持续改进，不断地改进我们的工作方法、不断地加强基础管理、提升采购管理水平。采购是企业重要的利润来源之一，怎样运用运营转型工具、方法发挥好采购巨大潜力和系统优势；制定以市场为导向、以效益优先为核心的科学评价机制和考核体系，是摆在我们采购人面前的一大重要课题。，开始为期四个月的学习。四周的时间一晃而过，在总部领导-3-和河南分公司老师的指导下，结合我在麦肯锡老师带领进行的CBS采购模块构建工作，我对采购运营转型怎么做，有了初步的认识：1．要转变观念。过去我们总强调：“我们一直都是这么做的”、“市场就是这样的，没有办法”、“我们已经做得很好了，没办法再提升了”。运营转型要求我们更有责任心、更具有开放性思维、更加积极。2．要增强对提升采购基础管理水平的认识。运营转型工作要求我们“两眼向内”，从流程梳理开始，把小事做细、做精、做到极致，主动找差距，分析自身原因，找出改进工作的措施。从过去出了问题找问题、就问题解决问题，转变为：制定共同目标，主动找问题、挖潜力；问五个为什么，深挖问题产生的根本原因。不断加强采购基础管理、对标先进企业指标，从而达到保证供应、降本增效的目的。3．要善于总结工作方法、注重实践经验的总结固化、提升和复制。从事采购工作16年了，和很多老采购人员一样，在工作思维和方法上不免固守陈规，只工作不总结，没有进行分析为什么要那么做，还有没有更好的方法，没有形成一套可以交流学习的工作体系。学习运营转型后，掌握了多种工具帮助我们科学的对工作进行分析、总结，比如：全成本模型、采购品类挖潜分析、采购KPI指标跟踪等等。改变现有的工作方式和观念是件痛苦的事情，但如果我们不随着市场的变化与时俱进地改变我们的工作方式和观念，公司建设最具成长性的世界一流矿业公司的目标将无法实现。因此，我们不仅要转变观念两眼向内，更要利用运营转型的方法和工具，不断给自己加压，超越自我，通过观念的转变，认识到管理没有最好只有更好，找到差距，持续改进，从每一个细微处为公司节约采购成本。：转型学习必须去探索、去实践。在实践探索中逐渐熟练掌握各种工具、方法，在实践探索中逐渐理解转型的精髓。培训是公司给员工的福利团队成员轻轻掠去飘过心头的一丝淡淡的喜悦，很快清醒地认识到，这仅仅是开始，甚至只还是一个段落中的一个逗号，还有更多反复的过程，还将要面对更加严峻的局面，务必理清思路，务必明确责任，务必团结协作，务必步步为营……任重道远更时不我待！做到成功，是一个渐进的过程，是量的累积引发的质的突变。当将更多的智慧亮点和更多的实践经验叠加到一起的时候，还是发现了许多改善的空间，摆正心态，克服困难，彻底抛弃传统不适合运营转型的思维，以“真信、真学、真懂、真干”的态度，积极与中铝物资公司充分沟通，诊断工作的质量直接关系到以后的工作质量，务必高度重视，高质量地完成任务，为采购转型这一极具挑战性的任务奠定坚实基础。转型工作，理念先行，必须摒弃传统的经验主义，通过提高理论水平和掌握科学、系统的方法工具来培育专家型、技术型的干部。中铝国贸领导高度重视公司运营转型工作，此次亦抽调业务骨干参加到采购转型中来，冀此提高集中采购管理水平，扩大效果，构筑CBS重要环节模块。通过运营转型系统培训的团队清楚了解实效转化过程的艰巨性，团队已在分析各种可能存在的状况，筹划应对方案，以必胜的信念、充足的信心面对新任务、新情况的挑战。面临新问题，取得新的进展。向党组成员、中国铝业高级副总裁刘祥民做了专题汇报。刘总对采购转型团队前期工作给予了高度评价，建议和有关企业一起讨论，通过各种方式，听取企业的反映，同时分享了心得体会，提出了新的想法、要求：一是传统的采购和转型后的采购在观念上有所区别，要转变旧观念，树立新观念，采取有效措施使新观念落地；二是要将诊断书变成结果，中铝物资和总部要将采购转型效益落实到人，将今后采购采取的新机制列入明年的工作重点；三是推进运营转型在企业之间的落实，借助麦肯锡力量来更好地推动工作。团队认为，刘总的指示强调了采购转型应充分利用系统化思维，为团队下一步的工作指明了方向。、名师高徒自我发酵，工作质量不差分毫