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第五小组：黄丽萍2001045043苏卓鹏2001045018曾凤2001045049彭超龙2001045054陈黎佳2001045035邓建文2001045007曹璐2001045026张栋2001046008•在管理学上，时髦的概念总是层出不穷，但真正能留存下来、成为企业管理基本范式的却少之又少。哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的“价值链”概念，就是这“少之又少”中的一个。•“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”波特认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。•2002年12月到2003年1月，不管你是否愿意，从平面媒体到网络媒体，有关《英雄》的话题已经充爆了你的眼球。话题大致可分为两类：一是影片本身，二是商业运作。虽然关于前者有褒有贬，但是在经济效益上，《英雄》无疑已成为真正的英雄。从先进的融资手段，艺术与商业间准确的平衡定位，到严整细密的防盗版手段，全方位的立体宣传策略等等，《英雄》成功的商业运作模式，在短短20天内，就从消费者的口袋中掏出了2亿元的真金白银。我们可以将这个商业模式总结为“四大”模式，就是“大投入、大场面、大炒作、大回报”。一、大投入按照媒体报道和张艺谋个人说法，《英雄》的总投入为3000万美元，超过了SONY投资的〈卧虎藏龙〉的1500万美元。二、大场面人场景色彩风光东方情调理想主义三、大炒作央视一套黄金时段，插进了《英雄》的纯商业广告，中国电影史上是头一回，报纸、网络，甚至在手机短信里，同样遍布着《英雄》的影子。车站、宣传栏也充斥着英雄们的倩影，让你躲避都难。四、大回报二、基本活动：1.进货后勤2.生产作业3.发货后勤4.市场营销5.服务三、辅助活动：1.采购2.研究开发3.人力资源管理4.企业基础结构《英雄》价值链附图•从上面的价值链可以很清楚地看出，利润最终来源客户，客户付出的价值将在供应商、制造商、分销商和零售商之间分配。一个价值链要正常运转，价值的分配比例很重要。一个价值链要形成，必须有一个主导环节，在这里显然是《英雄》的制造商，而对于一般电影而言，分销商和零售商则可能是主导环节。哪一个环节处于价值链的主导地位，取决于其对客户号召力和影响力。•一．价值链管理的传统观念与误区•1.战略规划与经营规划•2.价值链不完全•3．缺乏协调机制•4．没有衡量价值链整体性能的正确标准•5．忽略了不确定性的影响，数据不准确•二．分析企业的竞争优势•1.企业竞争优势有三个主要来源：•（1）价值活动本身•（2）价值链内部联系•（3）价值链的外部联系•2.价值链管理的发展趋势•（1）价值链管理的分解与整合•价值链的分解与整合已成为价值链管理的必然趋势。几家甚至多家企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大的比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益。•（2）价值链管理的虚拟化•价值链的虚拟管理就是对没有一个实体企业为依托，而是由不同的价值链的战略活动环节构成的虚拟企业的价值活动的协同管理，以达竞争优势最大化•（3）价值链管理的供给链管理化趋势•供给链管理就是指对供给链系统进行计划、协调、控制和优化的各种活动和过程。供给链的管理一方面能拓宽企业实际可资利用的资源范围，另一方面，它使得企业能够在保持核心能力的同时，通过将原来属于企业边界内的环节交由外部协作伙伴完成，以更低的成本拥有必要的辅助功能。•诚信。也就是，一个企业的行为，不能只看对自身价值变化的影响，还必须看它对整个价值链的影响，对价值链各个环节的影响。不能为了自己的短期利益而违背对合作方的既有承诺。国美和施工方也许都有理由，但给格力和发展商造成影响是不争的事实。步步高的段永平曾经说，遵守承诺的关键是，在你自己要付出代价时还能不能做到。信誉不是一个手段，而是一切的根本。很明显，国美和施工方在不需要付出什么代价的时候已经不守承诺了.•诚信永远比业务成果重要。•全球化的迅速蔓延，国民经济要全面协调，可持续发展，价值链就要进行一场革命。全球化的结果是科技一体化，制度并轨化文化对话化。从科技和制度的方面我们与先进发达资本主义国家差距甚远，要想这两方面的后发而取得优势，几乎不可能改变这条价值链的现状。•价值链是从资源供给者到最终消费者之间的主要生产链条，在这条链上，我们有优势，有劣势，所谓价值链的革命，就是认清优势扩张，识别劣势萎缩，降低社会总成本，实现中国经济全面协调的可持续发展。在全球配置资源，对企业来说，至少意味着两个方面的根本变化。一是企业在战略性投资上必须结合自己的专业化优势，考虑自己从产业链条的哪个环节入手，或者说如何融入全球分工体系；二是企业作为一个专业化的生产体系，自身也面临着各职能部门在全球的布局，最重要的就是“脑体分离”。一个企业从价值链上讲，可分为研发、制造、营销、营运管理四个环节。相应地，它们也构成四个产业，其中研发、营销和营运管理就是所谓的“脑袋产业”，而制造则成为“躯体产业”。“脑体产业分离”正是企业内分工的突出特征。全球化时代企业脑体产业的分离和再分离，是对企业价值链的革命性重构。“脑体分离”的实质是企业价值链的重构。过去，企业往往只注重要素资源的运作成本。脑体产业分离后，企业配合要素的最优分布，将制造部门和研发、营销、营运管理部门分开。脑袋产业的再分离即脑袋产业内部的分工更加具体，研发、营销和营运管理也开始相对分离。在波特时代，企业的价值链是非常完整的，从最初的原料采购到最后的销售服务，一应俱全。但是在全球化时代，这条完整的价值链被分工无情地打破了。脑体产业分离，使企业的价值链沿着三条路径重构。第一条路径是“客户——研发企业——外包制造”，即客户将需求传递给负责研发的企业，研发企业完成研发设计后直接将制造的任务外包给其他企业。第二条路径是“客户——营销企业——外部采购”，即企业直接捕捉到客户的需求信息后，发挥自身作为流通环节的规模优势和品牌优势，直接从上游生产商那里采购甚至定制产品，再销售给客户。国美电器商场直接从上游电器制造厂商定货就是一个很好的例子。第三条路径是“客户——营运管理中心——第三方解决”，这适合于那些高度资本运营和具备强大战略实施能力的企业。比如耐克公司，它只专注于从战略上把握运动服装和运动鞋的需求变动趋势，而将实质性的操作全部外包给研发、制造和销售等专业企业。全球化时代，企业不再追求价值链的完美，而是使自己的价值链朝“小”、“专”、“精”的方向发展。简单地说，要想做“大”，先要做“小”；要想做“大”，先要做“专”；要想做“大”，先要做“精”。•波特的“价值链”理论告诉我们，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特自己的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”站在价值链的角度，企业可以明白自己在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体，不仅优化自身的业务流程，而且优化与价值链上其它企业间的业务流程，降低交易成本，提升市场竞争力。•具体而言，价值链有以下四个方面的借鉴意义：•其一，单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企业必须善于整合上下游资源。•其二，一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞争优势。•其三，企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙伴满意。•其四，企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。参考文献：1。迈克尔。波特：《竞争优势》，北京，华夏出版社，1997年版。2。戴维·贝赞可，马克·尚利.公司战略经济学[M].北京：北京大学出版社，1999.3。曾忠禄.从企业价值链看战略联盟优势[J].当代财经，2001，(1)：61-65。4。神州企业管理培训网•资料收集：JoJo，Honey，凤爪，佳佳，文兄张栋•PowerPoint演示文稿制作：NiCkSzP，零下一度•以上意见皆为本小组各位成员多方找寻资料，开会讨论，通力合作之成果。如需转载，请注明出处。Copyright©2004人力资源管理专业班版权所有