论企业应怎样尊重人才

论企业应怎样尊重人才摘要]改革开放以来，各地都树起了尊重人才、尊重知识、广招天下英雄的大旗，然而能够真正做到的却并不很多。本文就如何尊重人才、如何招揽吸引人才做了深入分析。[关键词]尊重人才善用人才吸引人才进入九十年代以来，人才的话题一直就炙手可热。各地人才市场场面火爆，外企的本地化政策，造就了越来越多的高薪人才。与国外公司面对面竞争的国内公司，开始按市场价格吸引和保留人才，就连新闻媒体也争先开辟人才专版或专栏，摇旗呐喊、推波助澜。随着ＴＣＬ集团聘请微软中国区总裁吴士宏担任属下公司总经理的新闻被媒体“炒作”之后，广东华帝集团也提出“只要你干得比我好，就出高薪聘请”。尤其当国内企业整体管理水平相对落后的时候，中国的人才队伍能否早日庞大、成熟起来已成为更加迫切的问题。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授曾说过，未来中国企业能否发展壮大，在很大程度上取决于企业内人才队伍的建设。但到底什么样的人才是真正意义上的人才呢？人才自身应具备怎样的素质？企业如何才能做到真正的尊重人才呢？什么是人才？什么是企业需要的真正的人才？习惯上，我们会简单的以学历为衡量人才的标准，这在统计学尤其是政府统计方面确有价值，但对企业经营管理的操作层面来说，学历可能只是一个次要的指标。美国心理学家迈克利兰提出人才素质的“冰山”模型，冰山水面以上的部分是知识和技能，其易观察、可测试、易习得；文化知识、专业知识、管理知识、产品知识、计算机操作技能、语言表达技能等属于此类，学历仅仅能证明一个人可能具备什么知识。冰山水下部分是自我认知、社会认知、个性品质和动机，他们隐藏在行为的背后，但对人的行为以及行为后果却起着更关键的作用。迈克利兰研究表明，一个人的成功特别是工作业绩突出，主要源于这个人的动机品质及认知等素质要素，而并非其知识和技能。在现实生活中这不难理解，同是某个大学某个年级某个专业的毕业生，也分配在同一个单位，从事同一项工作，1年、2年、3年以至更长时间之后，这些人的业绩表现会迥然有异，两个出于同一医学院的学生，一个对自己的角色宣言为研究人才，另一个则定义为救助者，前者可能会成为优秀的医学教授，而后者则更有可能成为出色有医生，个中道理就在于此。是不是人才不是自封的，而是由市场来选择及评价的。真的人才应该不仅具有知识、技能，更重要的是要具备作某项工作所需的“冰山”下的素质。对企业来说，需要的往往不是最出类拔萃的综合性人才，而是适合工作所需素质的最合适的人才。尊重人才、善于用人，才能够团结人，凝聚人心。争天下者必先争人，取市场者必先取人。企业胜衰的决定因素是企业人才，企业的竞争归根到底还是企业人才的竞争。微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来发送人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。微软有将近40%的员工是通过这个途径进入公司的。无论企业的领导多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级管理和经营职位，因此要尊重员工、重视员工、知人善任、树立人本意识，充分激发和调动员工的积极性和创造性，发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，使员工的个人发展和企业的发展融为一体，实现人才资源的优化配置。尊重人才，往往有两种态度。一是希望各类人才都投奔到自已的麾下，为自己装点门面，然后听我指挥随我利用。二是主动招贤，敬贤、让贤，为各类人才充分自由地发挥其专长创造各种有利条件，使人才在其最合适的位置上发挥其最大的作用，二者貌似相似，但有本质的区别。前者是假尊重人才，后者才是真正的尊重人才。在尊重人才这方面通用电气公司（GE）做得很好。通用电器不在意员工来自何方，毕业于哪个学校出生在哪个国家，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待，通用电气有许多30岁刚出头的经理人，他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过，让年轻人所取得的成就在公司内能让其他人所知。怎样评价是否尊重人才，也有两种途径。一是统计本地区、本部门、本单位录用了多少名博士、硕士、留学生或大专以上学历者占多数。这是目前比较常见和通用的方式。另一种是看本地区、本部门本单位现有的各类人才是否安心工作，是否能够充分发挥他们的才能有无条件取得工作成绩。通过这些才可以真正看得出是否真正地尊重人才。可惜的是，这种方法却很少被重视。在这方面做得较好的是沃尔.马特的内部选才。零售业巨子沃尔.马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来，沃尔.马特一直耕耘着国际市场，如今他不仅拥有跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工数也增加到110万。公司的用有原则由原来的“获得、留住、成长”转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔.马特用有指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。怎样才能招揽人才、吸引人才呢？新的人才使用方法主要有三种方式。一是人才使用的委托制。有时，公司无法采取有效的措施留住某位或某类员工，这时公司可以考虑换一换思路，同样可以达到用人的目的。假设目前人才极为紧缺的是信息技术人员，管理人员往往很难留住这类人才。对此，就可以委托其他企业完成信息技术工作任务，而不是尽力留住本企业相关人员。如美国、摩根公司与几个住处技术公司建立顶峰联盟，由这个联合公司管理摩根的信息技术业务活动。二是与竞争对手合作。在激烈的人才竞争中，要招聘并留住优秀的员工，企业往往可与其他企业、甚至与竞争对手企业建立合作关系。美国AT&T公司等三十个大型企业组织人才联盟，加盟企业可相互推荐即将下岗熟练员工，人才联盟还采用标准化人才评估方法，为加盟企业选出适当的员工。三是跨行业间的人才使用。美国密歇根洲瀑布工程公司是一个塑料配件制造商。该公司与当地的汉堡大王、快餐店合作招聘员工。如果求职人员缺乏瀑布工程公司生产工作必须的技能，却符合汉堡大王快餐店的招聘标准，就由瀑布公司推荐这类员工。汉堡大王快餐店的员工也有调入瀑布公司的机会，这样做，即使汉堡大王快餐店更能吸引求职人员，也为瀑布公司提供了一批可靠的新员工。此外，他们也为员工创造了跨行业发展的机会。在市场经济条件下，谁能真正做到尊重人才、尊重知识，谁就能占领市场，谁就能取得最后的胜利。