论基础管理与业务创新的关系

论基础管理与业务创新的关系发表日期：2009年8月27日作者：熊之华本页面已被访问2064次（作者简介：熊之华，女，1976年出生于湖北，现任应城市农业发展银行执行经理，大学本科文凭，曾多次在有关杂志和网站发表过文章）摘要：银行要在基础管理上有新的起色，要在业务发展上有新的突破，要通过合规管理而争创良好的经营效益，就要弄清楚基础管理与业务创新的概念，分析基础管理与业务发展之间存在着多大的差距，了解基础管理的合规性要求，明确业务创新的目标，处理好基础管理与业务创新的关系。关键词：基础管理业务创新银行要在基础管理上有新的起色，要在业务发展上有新的突破，要通过合规管理而争创良好的经营效益，就要弄清楚基础管理与业务创新的概念，分析基础管理与业务发展之间存在着多大的差距，了解基础管理的合规性要求，明确业务创新的目标，寻找到处理好基础管理与业务创新的关系的途径和办法。一、概念基础管理，是指最基本的规范要求和在通常情况下经过努力可以实现的管理目标。它不单纯地指业务管理，而是包括银行的人本管理、信贷管理、财务管理、文档管理在内的全方位管理。基础管理虽然不要求注入很深奥的理论和高层次的管理水平，但是，这种管理又必须是全面的、系统的、符合一定的规范要求的管理。基础管理不一定是完美无缺的管理，但是，这种管理必须要有规范和约束，并且要求在这种约束下能够实现预期的管理目标。基础管理肯定要有在一定时期内相对固定的管理模式，但是，这种管理又不是一层不变的，它必须随着时代的进步和经济、金融的发展而不断地改进和发展。银行基础管理的概念，可以概括为：银行业为了实现其在一定时期内的经营目标所制定的基本的、带有约束性的、相对固定的规范要求和全面的、系统的、随着经济和金融发展而不断更新的管理。业务创新，是指银行在现有业务基础上提出来的业务发展思路、业务经营规划、业务实施战略以及在此基础上所表现出来的超越性行为。这种业务发展思路，可以是系统的，也可以是某一方面的，但必须是可以操作的；这种业务经营规划，可以是短期的，也可以是长期的，但必须是符合银行业务经营实际的；这种业务实施战略，可以是宏观的，也可以是微观的，但必须是充满生机和活力，能够给银行带来良好的经营效益的。银行业务创新的概念，可以概括为：银行业为了实现更好的经营效益，在现有的业务基础上制定的操作性较强的业务发展思路、符合银行实际的业务经营规划、充满生机和活力的业务发展战略以及与之相适应的超越性经营行为。二、基础管理与业务发展之间的差距随着社会的进步和科学的发展，银行的基础管理，无论是在管理理念上，还是在管理手段上，都向前迈进了一大步。可以说是逐步地趋于完善了。然而，在变静态的管理模式为动态的行为管理方面，还有待于实现新的角色转换；在变传统的管理手段为全新的行为规范方面，还有待于进行新的调整适应；在变狭小的经营范围为较大的发展空间方面，还有待于实现新的行为跨越；在变无序的个人行为为协调的整体行动方面，还有待于进行新的制度整合。1、在人事管理上尚处于角色转换阶段。农业发展银行成立三十年以来，进行了大刀阔斧的改革，特别是近年来的人事工资制度改革已经初见成效。绝大多数县市支行均实施了岗位平移，有些地区还将员工的收益与业绩挂起钩来，拉开了多劳多得的序幕。然而，在人事管理上仍然有不尽人意的地方。虽然绝大多数员工由过去的信贷员转换成了不同等级的执行经理，但是，很多人在角色定位上还没有转过弯来；虽然无论从信贷营销，还是从客户维护的角度来说，都要求把客户奉为上帝，但是，有很多银行业务人员仍然还在沿用以往对待客户的那些办法；虽然每个业务岗位都有具体的工作任务，而且也与工资挂起钩来了，但是，真正操心出力的还是少数人，绝大多数员工也只是“一荣俱荣，一损俱损”，涉及到个人的奖惩力度不大，仍然没有触及到某些人的痛处。在岗位选择员工，员工选择岗位上仍然没有新的突破。农业发展银行的员工何日能真正地转换角色呢？人事管理何日能达到基础管理的要求呢？怎么样才能在基础管理中充分地发挥人的主观能动性呢？银行管理不从人本管理入手，看来是很难抓出成效来的。2、在信贷管理上尚介于行为调整的适应阶段。银行信贷基础管理的条文不能说不细，各种约束性条款不能说不多，基层的执行经理每说一句话和每办一件事需要对照政策文件和制度的任务不能说不重。可为什么还会出现各种违规和越轨的行为呢？一方面是因为制度过多过滥，有些甚至于还相互矛盾，因而使得基层在执行这些制度的过程中往往出现顾此失彼的问题；另一方面，因为上下级之间，各部门之间在管理上的重复和交叉，缺乏必要的协调，经常是各吹各的号，各唱各的调，因而使得基层在执行相关管理的过程中显得有些无所适从。当前，在信贷基础管理上，不存在要增加多少约束性条款的问题，而是如何整合和完善信贷制度的问题，要在构建科学有效的信贷制度体系的前提下，使职工尽快地适应这些新的制度和规范要求，更多地从实用和可操作的角度来推进信贷基础管理，是银行业务发展的基本要求和必然选择。也是银行管理工作的重中之重。3、在财务管理上尚置于无弹性收益和少活力成本境地。银行的财务管理，从表面上看，是对财务收支的管理，而实际上是对全部收息来源和所有经营成本的管理。在收息来源方面，近几年，各专业银行要接受人民银行和银监会的双重监控，而且利率浮动的幅度小，有些项目规定得太死，几乎没有一点弹性。这样一种管理模式，较之外资银行和股份制银行来说，存在着竞争活力小，经营效益差等方面的缺陷。在经营成本方面，有些地市州分行将基层银行的财务管理权全部收上去了，就连到餐馆里吃一顿饭也必须得经过上级行审批才行，如此管理，基层银行拓展业务和维护客户的积极性怎么能调动起来呢？如果客户呈萎缩之态势，银行的息源何在呢？没有收息的载体，效益又如何体现呢？银行的财务管理不是制度不严的问题，而是统得过死的问题。要使中国的金融业在国际金融同业竞争中立于不败之地，就要从监管体制和财务管理体制上改变现在这种统得过死的现状，把增强专业银行的经营活力作为基础管理的首要目标，否则，就难以消除银行“外强中干，举步维艰”的阴影。4、文档管理流于套用格式并只重视形式。银行的文档管理包括接受上级行的指令、汇报本行的工作、完成本行和上级布置的与业务有关的文字材料、政治思想工作材料、宣传调研材料、文书档案的收集、归纳和管理工作。在上述诸多纷繁复杂的工作中，最引人注目的是上传下达工作。而恰恰是在这两个最关键的环节里，是最容易流于形式的。随着科学技术的发展，银行的文件传递也由纸质文书改变成了电子文书，各银行内部均已建立了自成体系的内网系统。按说，总行行长的讲话精神可以一竿子到底，直接地进入县支行行长的电脑，可为什么还要加一些文头，层层转发文件呢？下级行的领导既是本行的领导者，也是对上级行的指令说一不二的执行者，那还有什么必要层层成立一个领导小组用以表示对领导的忠诚或者对某个问题的重视呢？上级银行的行长可以与下级行的行长进行视频对话，那还有没有必要经常地召集汇报会，经常地赶写汇报材料呢？银行管理，如果长期地停留在原始的管理阶段，不仅浪费了大量的人力资源，使文档管理长期地徘徊在形式主义的老路上，而且还是对现有科学资源的极大浪费，使得人们不得不用新的科技手段，按照旧的文档模式运行。社会经济的发展日新月异，银行管理也要随着时代的发展而发展，随着社会的进步而进步。每一个金融高管人员都要有一种紧迫感和危机感，要清醒地认识到银行基础管理与业务发展之间的差距，着力改进工作中的不足，充分发挥银行在经济建设中的主力军作用。三、基础管理的合规性要求银行的基础管理，是一种合规管理，也是一种能给银行的业务经营带来生机和活力的管理。是快节奏、快运转的管理，也是高效率、高水平的管理，是融“管人”与“管钱”于一体的管理。1、人事管理要着眼于建立快节奏的驱动机制。对人、财、物的管理是银行管理的基础，对人的管理则是基础的基础。要打牢这个基础，必须从职能转变、角色转换、分配转型等几个方面着眼，加快建立新的驱动机制的步伐。实现职能转变，就是要抓紧解决职工在想些什么、他们将要做些什么、怎样做的问题。农业发展银行以前是以支持粮食和棉花收购为主要任务的国有政策性银行。如今有些棉花公司破产了，粮食改制了，政策性银行也要向商业银行转轨了。今后该朝着哪个方向发展，好多人心中没有底。农业发展银行是建设社会主义新农村的银行，应该怎么样去理解这句话，怎么样去具体地实施这个战略目标呢？怎么样做才能实现由政策性到政策性与商业性并举进而全面实现商业化经营的根本转变呢？要把农业发展银行办成建设新农村的银行，就要把服务农村机械化进程、服务农田基本建设、服务农村经济的改革和发展结合起来。也只有确定了服务方向，实现了职能定位，才能有效地保证银行服务规范的定位。才能目标明确地启动银行的驱动机制。才能把银行的基础管理建立在农村经济这个大基础之上。实现角色转换，就是要解决岗位平移之后换汤不换药的问题，解决有人没事干，有事没有干的问题，解决银行员工的压力与动力问题。工作在农业发展银行第一线的员工，由信贷员平移为执行经理之后，名称是变了，可角色并没有转换过来。从理论上说，信贷员是银行的业务管理员，在一定程度上，他代表银行行使的制约企业的权力往往大于他的职务权限，他可以拿一些并不由他直接掌控的手段来迫使承贷企业按照他的要求办事；执行经理则可以是银行的业务推销员，他有着较好的业绩就能拿到较高的报酬，反之，则会减少其经济收入。银行几乎从来就没有把执行经理当业务推销员使用，因此，是否转换角色，何时转换角色，对于他们来说也就显得无所谓了。银行的人事改革，存在着动手早，步子慢，叫得凶，落实难的问题。前几年就提出了让员工选择岗位，可以一岗多人，也可以一人多岗等设想，可事到如今还只能是纸上谈兵，甚至连一块“试验田”也没有看见。不实行真正意义上的定岗定责，又怎么能规范员工的行为呢？要说银行的员工完全没有压力那也不现实，问题是压力不能长期地只让少数人杠着，它需要全行员工来分担。把全行员工的积极性都调动起来的驱动手段应该是思想教育、激励机制与利益机制等相结合的基础管理办法。实现分配转型，就是要把银行的利益分配制度由名义按劳分配型向实际按劳取酬型转变。按劳分配，在新中国成立之前的解放区就提出个这种口号，提了近一个世纪了，可是，除了一些合资企业、股份制企业、私营企业之外，有多少单位是真正地在按劳分配呢？按劳分配在国有银行难推行，难就难在涉及到所有人的切身利益，领导者不好面对那些在利益调整中收入减少了的那部分人。这其中会有些刺头很可能会让领导者下不了台。前些年，有个市分行的行长，新官上任后烧的第一把火就是劳动分配制度改革。他拟定了一个改革方案，无论职位高低，一律纳入竞聘上岗的范围，凡是经过考试和考核后合格就上岗的，按其业绩给予报酬，凡是没有聘上的则降低其收入。这个方案被上级行批准后，他很快地就投入了考试前的准备工作。可是，有几个退居二线的老调研员说，当时我们由领导者的岗位退为调研员时，行长是发话了的，不能减少工资待遇，新官可不能薄待老同志。经他们这么一闹，该行长的改革方案也就搁浅了。当时，这个行长如果在拟定方案前征求一下下面的意见，如果划一个年龄界限，把五十岁以下的作为第一步，五十岁以上的人员自愿参与竞聘的就纳入，不愿意参与竞聘的则留作第二步再作处理，如果他的决心再大一些的话，可能这个地区早已经实现了真正意义上的按劳分配了。我们总说要建立驱动机制，怎么样去驱动呢？做人的思想工作，充分地调动他们的积极性当然是必不可少的，但在分配上不能总打着按劳分配的旗号而实际上还是“泥鳅鳝鱼一般长”。在银行现有的干部职工队伍中，有本事的人还是占多数，绝大多数人都是拥护劳动分配制度改革的。不下决心改革，不触及到某些人的痛处，总是人浮于事，基础管理就无法下手，也就管不出什么成效来。2、信贷管理要着力于建立快运转的循环机制。信贷业务是银行的主体业务，因而，信贷管理也是银行基础管理的重中之重。而要从根本上扭转信贷管理不适应业务发展需要的被动局面，又必须从理顺业务关系，规范操作流程，完善监督体系等几个方面下功夫，着力于建立快速运转的信贷循环机制。首先，要理顺