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不怕逆境锻造动力1不怕逆境，锻造动力再怎么样看，都没有人会把信义房屋董事长周俊吉，和一个以业务员为主体的产业，联想在一起。他不是一个好的业务员，他个性严肃内向，不喜欢交际应酬。事实上他说自己最不喜欢做的事情就是拜访客户。他甚至可能不是个好的激励专家。他常常皱着眉，讲话音量不高，不是那种震憾人心，煽动士气的演说家，他更不会为了激励员工，跳芭蕾舞。他还不喜欢用高额的业务奖金来激励员工，业界有些公司的奖金甚至高达50%，但是信义房屋的个人奖金比例只占8%。但是创业21年来，信义房屋却一路迅速成长，至今稳居房屋中介产业龙头，即使用是2001年面临经济下滑、办公室失火等各种不利因素，2002年业绩仍一口气增长了40%。今天信义房屋在全省有105个营业据点，1200位员工，去年营业额约为22亿元。（平均每店营业额209.5万/每月17.5万，平均每个人创造业绩18.33万/每月1.53万。）最近，周俊吉更推动“服务新典范”的计划，希望以成为整个服务业典范为目标，推动信义房屋下一波的成长动力。1、2001年开始，景气下降，你们进行了什么调整？2001年以来，我们面临多重冲击。原来的办公室东帝士大楼失火，又碰到娜莉台风水灾，很多店面和房子进水，整体环境相当困难。我们面临问题，同仁士气当然很低。我们要努力把负面转成正面，很快有个共识，失火的损失要在业务上补回业，既然想到补回业，就想从开源的路去走，思考如何让业绩提升。当时觉得市场上看起来有相当大的机会，就决定从加快速度着力，由于组织速度加快，年底我们就破了过去五年来单月业绩记录。这是第一次一个月营业额可以超过2.3亿的收入，奠定了我们今年年初开始不错的绩效。2、你怎么看市场上有没有机会？衡外情量已力。我们虽然是这个行业的第一名，但是市占率不到3%（以台湾地区所有房屋买卖转移件数当作市场，这样来看我的市场占率就很小，如果只看中介同业，市占率就会大概接近10%），所以代表只要我们做得更好，成长空间是没有问题的。我们有很多策略和这个是相关的，比如说长期以来，我们是有多少店长开多少店，而不是有什么店，去找多少个店长。因为我们的产业特性，再加上我们是第一名，但市占率不高，我们就不会用攻击同业来取得市场，而是让更多人使用中介。3、信义房屋成立这么多年来，压力最大的是什么时候？现在应该是，因为我们的同仁觉得现状还不错，又经过一年的努力，绩效都成长，会比较累一点。在新的一年，公司又要求大家速度更快，心理上一定会有些问题，所以怎么让这个部分改变，是我一直在想的地方。举例来说，我们每个月在世贸开一次会，各分店总共1000人回来参加，我们原来是在二号开月会，不怕逆境锻造动力2因为业绩结算到上个月底的十二点，一号要结算，经过一些努力，现在已经达到一号就能开，这代表十二点之后，还要有人加班把业绩整理出来。速度要快到这样，把过去十多年来，觉得一号开月会是不可能做到的事情，今年一月就已经做到。4、为什么一定要一号开月会？意义是什么？第一：对同仁来说，你的奖励要即时。第二：月会是同仁觉得启动的时候，如果二号开，一号大家觉得没有事情。因为一号成绩要等到下个月揭晓，这就没有启动。这就是一个速度感。我有一次和几位国内很大的企业家聊天，讨论最近的变动。他们提到，我们比高科技产业来得幸运，高科技产业变化很大，还好其他产业没有那么大。回家的路上我在想，好像又不对。高科技就是因为变化大，才能够成为世界级的。台湾其他产业为什么无法成为世界级？就是因为变化没有那么大。所以高科技动作的节奏比我们快得多。就好像电脑展，IBM一降五千元，其他公司怎么办？整个产业都要很快地回应。所以最近我在试图沟通，今年这个快速度还不算快。如果我平常走路慢，在跑步机上快走几下不很累，但是如果我平常就以快走的速度走路，那么在跑步机上走一整年也不会累。高科技平常走路就很快。如果你说，我们现在就已经不错了，为什么还要做得那么辛苦。问题是，如果你不这样做，你就没有办法成为世界级。你不内部先挑战自我，把整体的速度效率做好，就要面临外面的挑战，所以我们现在正在做内部的挑战。店与店之间比业绩、比达成率，自己去找挑战对象，区也要自己去找挑战对象。找好之后在公司首页上宣布战况。因为你自己不竞争，就会有别人来竞争，就像吉列刮胡刀，一直用新的东西淘汰自己旧的东西。我们在制度上也一定要有一些新的做法，来挑战以前旧的做法。5、碰到逆境时，你会怎么思考？我会想，逆境一定可以给我们一些好处。例如我们去年碰到火灾，我们马上就想，这种事情可以转成内部很大的动力。我们不怕逆境，我们怕内部的动力减弱或是消失。我们的产业特性是人，这个动力如果在，也就是主动成长的动力在，其实我没有什么压力。主动成长的动力小，我要去推动就很困难。你一个人要拉动这么多人是不可能的。逆境当中，就极有可能让我们的动力变强。1990年也是这状况。当时股市崩盘、房地产交易萎缩，但是我们反而成长51%。景气不好只有几条路：裁员、减薪、或加速成长。当然大家都不要裁员减薪，那么怎样加速成长？有很多空间可以做。加速成长对同仁一定会面临很多问题，但是我就跟同仁讲，是会面临很多问题，面对成长问题，总比面对衰退来得好。问题还是问题，但心情一定不一样，所以我们宁可面对成长问题，也不要面对衰退问题。我们行业的特性是：同仁的想法最重要，如果他的想法改变，做法就会改变。改变以后，就会影响到客户的想法，不要只是想到业绩，而是想到客户的满意度。所以我们有个制度值得一提，就是新进同仁的前半年内都没有奖金。为什么这样？我们是刻意训练新的同仁，完成一笔交易不是因为业绩奖金，是为完成交易而努力。为买卖双方高兴，跟只看到奖金是不一样的心态，这样一来他不会只是为了收入而努力。另外，我们的奖金相对比较低，领到的钱没有比较低，但是奖金比例比较低。别的人高达50%，但我们的个人奖金只有8%。对一个年轻人来讲，如果奖金太高，他也许会愿意冒点风险，做不该做的事情，只求赶快把房子卖掉，我们的奖金制度有它的涵意。其中有4%的团体奖金，也就是整个店里面所有同仁业绩加起来的4%。这样会使大家愿意合作。我们的制度设计希望让店里的同仁合作，店和店之间合作，到最后所创造的年度利润三分之一由同仁分享。不怕逆境锻造动力36、奖金设计强调团队合作，但靠什么来促成他们个人努力的动力？其实荣誉感满重要。像我们开月会时都会颁奖，不同层级的人达到不同标准，就可以上台接受表扬。你一个人站在台上，有几十个人向你献花，这种感觉就是不一样。那么大的场地，一千人听你讲话，很少人有这种经验。7、你在这个产业推出很多新做法，通常是怎么思考的？我从小是比较叛逆的人。小学三年级就开始逃学，学习的过程我一直坐不住。我记得很清楚，逃了几次以后就被学校抓到，回去被痛打一顿。但我从小养成阅读的习惯，几乎没有青少年阶段，觉得这个社会国家这样子，为什么同学的行为还这么无聊可笑。我的想法基本上不是很主流的想法。只是后来在经营事业时，我跟同仁讲，我们要从清流成为主流，我们的做法会改变别人，让别人跟进。现在事实印证是，同业会跟着我们做。这时你的挑战最大。你下一步要怎么走，所以我们才提出服务新典范。过去我们在中介业是典范，但是在服务业还不是。希望有一天人们提到服务，会用中介公司的服务，而不是饭店的服务来形容。8、这个产业是以业务员为主，以一个领导者来讲，你显然不跳芭蕾舞，你怎么激励员工？相对来说，我比较内向。我在做业务的过程，很早就发现，我很难跟人家开口谈业务，所以我们一开始的立业宗旨就是：“吾等愿借专业知识、群体力量、服务社会大众，促进房地产交易的安全、迅速与合理------并提供良好环境，使同仁获得就业的安全与成长，而以适当利润维持企业的生存与发展。”就是强调专业知识和群体力量，这是我的感触。你叫我去做业务很难，你叫我去讲房子的专业东西，我还可以讲一点，因为我念的是法律，修过土地法。但我觉得专业和群体力量是我们这个行业的关键，而不是一个人很会卖房子。我本身也不擅长那方面的事。如果谈激励，应该是合作下产生的。我会讲产业里，我们是第一名，我们应该有些东西来刺激彼此的挑战，而且气氛热络点。我会把这个想法告诉主管，主管会去想。擂台赛就是主管想出来，比赛前让他们两边上台，一个个讲话叫阵，月比赛后再拿旗子上台，败的人要把“所向无敌”的旗子送给胜方。9、你的个性不是业务员个性，一开始怎么卖房子？我做过两个月业务，就开始创业了。创业后就很少做业务了。我一直希望创造公司的资源，来让他们容易卖房子，而不是让一个业务员靠业务技巧去卖房子。我们立业宗旨是：“吾等-----”，不是我，不是“余致力于国民革命”。我一开始就知道那不是“我”的事情。如果建立一个有同样理念的团队，是最重要的事情，那么碰到不一样理念的人，倒不一定要留下来。所以辞呈一来，我是立刻就签的。我的理由很简单，每个人都有过了离职的念头，一直到真正拿出来交给主管，应该是彻底想过了，如果是想过了你就让他走。如果你要花时间去留他，为什么你不花时间去做在职面谈？用人不留人，应该是“留有所用”应该是让他在这里可以发挥，留是没有意义的。如果他可以发挥，就不用谈留人的问题。另外，我们也不希望同仁以辞呈当作表态的工具。有人说，如果他是一时冲动，走了很可惜。我们并不鼓励他们一时冲动，我们产业影响的金额满大的，不应该有太多一时冲动的决定。10、当你刚创业时，产业形象，企业知名度都有限制，当时如何让人留下来？刚开始还没有开第一家店时，我们是以办公室作业的，那时奖金最高的也可以到50%，虽然有些做不怕逆境锻造动力4法和别人不同，但是差别没有那么大。几年后，我决定要开店面，降低资金、提高底薪，同仁不同意。我说如果说不同意，这个产业很难发展，后来同仁全部走光。所以和二年我从头开始，只找大学相关科系的人，招到两个人。我的想法很简单，这个产业如果不能这样做，不要做也没有关系。我一开始做业务员的时候，有一次机车坏掉，我用走的，刚开始是无奈，但是走了一会儿，觉得用走的才有道理。所以我们首创商圈耕耘，也就是在一个商圈里面开一个铺，把商圈画成几小块，让每个业务员分配一小块。我们每个业务员到公司的第一个任务，就是要把负责的商圈画出来，画出来才会发现原来这个巷道有几米宽、房子几层楼、哪里有米店、哪里有管理处。画得很清楚之后，就有一个很大的优势，那就是新业务员对商圈的熟悉度，已经超越人家做的三年五年。如果小商圈客人打电话，只要讲是几巷几号，新人可以立刻就讲：“你隔壁是不是张太太？”你一旦这样说，客户就觉得你有经验，信任就马上提升，可以解决我们只招没有中介经验的人的这个问题。对人才的培养比较有程序，这样他比较做得下去。11、你的创新想法常是在什么状况下产生的？我的习惯是我碰到倒霉，或不顺的事情，我会去想有没有好的一面。像我摩托车坏掉，走路，我就会想，这样有什么好处；碰到火灾，就想这样对公司有什么好处；碰到股市崩盘，就想这样有什么好处。我已经习惯这样了。小时候就这样。被打，就想这样有什么好处，把形势转移掉。假设我们的环境对我们很不好，自己为什么要再找自己的麻烦，那不是更笨吗？我就想，这样一定会有什么好处。12、你在经营企业的时候，最重视什么？客户服务、品质问题。我们这种产业的特性，服务如果没有做得很好，是个灾难。所以三年以前，我们的顾客回函，我一定都要签过才能结案，如果有顾客“不满意”的话，同仁一定要做很多处理。所以才会发展到是店长决定签不签约，而不是由业务员主导。我祖父从事农产生意，在那个时代赚了很多钱。小时候，在庙或学校，都看到祖你的名字出现在最上面，他造桥铺路做过很多事情。简单讲，因为我小时候家庭环境很好，我一直觉得如果我赚很多钱，但是却被骂，那不值得。13、究竟信义房屋是如何做起来的，如果只有一个原因的话？我们是真的先想清楚立业宗旨，才做这件事情。这是一个三角形的图形，公司、同仁和顾客，我们是想清楚后，才写立业宗旨，再写管理规章和营业计划，然后才招人。那时候我没有经验，所以我第一步先想清楚，到底为什么要这样做。只有这样，才能够忍受很长期的亏损。照说那时我不应该创业，因为没有钱，没有经验。但是我想，好像这种产业需要有我们这样的公司