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核心理念不能衡量就无法！不能就无法衡量！罗伯特·卡普兰平衡计分卡发展历程1992年，基于“不能衡量，就不能管理”，卡普兰和诺顿提出业绩衡量系统平衡计分卡，使企业能够量化关键的无形资产；1996年《平衡计分卡》出版，标志着平衡计分卡理论的确立；随后《战略中心型组织》和《战略地图》分别于2000年和2004年出版。三部著作关注的焦点不同。平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战略地图关注战略描述。思想体系•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织要素1要素2要素3战略执行框架愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？战略执行框架目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案自上而下的规划自下而上的执行战略执行框架自上而下的规划SBU平衡计分卡部门平衡计分卡企业整体平衡计分卡自下而上的执行岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同战略地图—财务战略构面财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）增长战略：关注长期财务获利能力从新的市场、产品和客户开创新的营收来源提升客户价值效率战略：关注短期财务成果实现降低运作成本提高资产的利用效率财务增长收入增长效率增长财务战略构面开创新的营收来源提升客户价值改善成本结构提高资产利用率拓展新项目提高现有客户的获利率项目续签降低能耗成本提高人均效能提高收缴率利用现金进行非主业投资做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。战略地图—客户战略构面客户价值主张关系形象通用模式产品/服务特性＝++功能质量价格时间关系形象举例：某零售银行的客户价值主张产品/服务特性种类繁多无差错服务完美便利反应迅速个人顾问知识丰富战略主题服务时间管理服务质量管理战略举措服务效率提升服务产品改进关键绩效指标市场份额客户保持率服务品质控制服务模式改进客户获取率客户满意度战略地图—内部运营战略构面满足客户需求通用模式确定客户需求确认市场开发战略和服务生产产品和服务提供产品和服务服务客户创新管理流程运营管理流程客户管理流程法规与社会流程内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果、如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争能力。内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个企业最具个性的战略构面。不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。战略地图—学习与成长战略构面组织成员专业能力组织服务模式优质专业资源在整个组织的快速传递一支训练有素、士气高昂的职业团队人力资本：能力信息资本：科技组织资本：激励、授权和协作专业能力知识共享基础架构应用系统策略认知组织激励组织授权组织协同内部运营的信息转换程度内部运营的信息解决效率战略所需的资讯科技完备率对组织战略理解的一致性组织成员主动性、付出意愿和敬业组织高效管控体系组织高效协作体系学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。明确每个战略构面的内在战略逻辑关系明确各构面各指标之间的战略逻辑关系在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系。战略地图的逻辑结构战略地图的意义企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。从财务、客户，流程和人员与发展四个层面描述公司战略，避免了传统的纯粹财务目标的误区，即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等问题。真正实现短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之间的平衡，及外界和内部的绩效之间的平衡。虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。因此，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面）；第二步，调整客户价值主张（客户层面），客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种强调产品创新和领导，第三种强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。战略地图通用模板运营管理流程客户管理流程创新流程法律和社会流程长期股东价值提高资产利用率增加收入机会改善成本结构提高客户价值生产率战略增长战略价格财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面质量可用性选择功能伙伴关系服务品牌客户价值主张产品/服务特征关系形象供应生产分销风险管理选择获得保持增长机会识别R&D组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作Thankyou