营运不是简单的“卖”采购不是简单的“买”

营运不是简单的“卖”采购不是简单的“买”零售连锁企业商品管理的核心问题零售连锁企业在发展过程中总会被商品折磨的头破血流，商品库存，商品采购，商品促销，商品选品，商品毛利，商品后台费用，商品结构优化等等问题困扰着企业的发展，究竟商品应该如何管理。我们是从公司管理角度，站在采购的专业思维来讲的，现整理与大家分享，希望能帮助大家。采购部不是买，营运部不是卖商品管理似乎已经是零售连锁企业中最核心的问题，关乎品牌的定位，客户的选择，客单的提升，企业的盈利。营运部不是简单的“卖”，采购部也不是简单的“买”1信息系统不是最好而是最合适，别为了省钱而选择可能一两年内就要更换的系统。系统的选择要认清未来的发展方向和可能会发生的需求去选择。同时，有了好的系统，要有好的使用人员和维护人员，很多企业信息部还没其他部门的人对于系统的认识更深，这是很可悲的。2商品基础信息确保准确完整。系统资料中关于分类的建立以及商品资料的建立。不要直接套用别人企业的分类，要因地制宜，每个公司会有每个公司的特点，要根据实际特点去设计分类。可能有的公司会有生鲜，有的进口食品会做的强点等等，可以根据自己的实际需求去设置分类的详细程度。而不要完全的套用别人的分类。同时，对于商品基本资料内的内容要尽量的完善店内码、国际条码、商品名称、单位、进货规格、出货规格、进价、售价、毛利率、税率、最低售价、批发价、会员价、是否能退货、商品属性、供应商等。3如何确定商品结构。建议各位在系统里默认商品以店内码为基准进行默认。店内码是衡量是什么商品的唯一。一般店内码会使用两位大分类两位中分类三到四位序列号组成。我们可以在店内码的基础上建立一品多码。这样有利于后期的查询的追溯性和临时性输入方便性。商品一定要设立好进货规格（进货规格为供应商提供的货物的小包装规格为宜）和出货规格（出货规格为商品单位规格），该规格是商品进出的唯一计量标准。这里会设计到关联性商品已经整箱销售商品，甚至包括组合拆分，捆绑商品，自动转货，自动加工，制单组合等。原则上，所有商品以最小规格为进出单位。要设立最低售价，避免负毛利的产生。税率不要轻视这个不起眼的条件对于财务来说非常的重要目前国内有17%13%6%0%不同的商品会有不同的税率这对财务非常重要如果公司未来要融资上市等财务报表是关键所在同时税费的缴纳对于企业来说也非常的重要，因为所缴纳的税费是由纯利润支出的如何在合法的前提下合理避税看起来是财务的工作其实和商品资料中税率的设置有很大的关系；关于商品的选择及定价以及相关内容。首先我们要确定公司未来的发展方向以及未来零售业的发展趋势，如果是纯加盟模式，加盟商除了卖什么商品以外，最在乎的是商品的价格。而连锁体系盈利模式不完全是靠价格取胜，而是靠连锁化经营，规范化服务，系统的商品搭配来完成的。我们从商品的选择开始。大的说，适合销售的商品就是好商品。但从细的来说，影响我们选择商品的因素有很多，我们抛开采购的议价能力，首当其冲是商圈，不同的商圈要选择不同的商品做匹配。在公司定位之初，就要对未来所要开设的店铺做大致的规划。总经办要协同营运部及工程部、采购部、财务部去规划未来店铺的营业面积、货架标准台数及品项数。通过货架的标准台数和商圈去确定商品的品项数及品项。主副商圈的定义：我们设定8个主商圈：住宅区、商业区、办公区、娱乐区、车站区、学校区、医院区、游乐区。11个辅助商圈：住宅、商业、办公、车站、学校、医院、宾馆、娱乐、学校、游乐、封闭区。共形成33个商圈类型。开发部在做商圈调查的时候要认真负责的做好商圈评估。在商圈确定前，公司应该去设定标准货架台数，所有店面套用标准货架台数。根据标准货架台数和商圈去设定各分类商品占用货架的组数和层数，再去根据这个分配商品。建议各门店建立独自的商品包。每个公司的采购对于自己所管分类商品都会比较熟悉，无论是销比、ABC、品项数占比、货物的大致尺寸。我们会根据自己所分的货架组数，商圈，层数，深度，宽度，畅销性，结构性等方面去确定商品制作商品的配置表（有的企业叫棚格图）。三个月后进行调整。根据营运部门的反应，系统销售的数据，商圈的消费及人群的变化度去调整商品。这就是商品的大致的选择。关于商品，我要着重强调结构性商品。所谓的结构性商品就是为了销售的需求，同时保证商品分类的完整性，但其销量并不高的商品。这一类商品对于采购而言是个鸡肋，但对于顾客而言在急需的时候能购买到平时很难买到的商品的购物体验是非常重要的，这里会增加顾客的粘度。同时，我们在做结构性商品的时候除了应急以外，我们的结构性商品还要向某种趋势去选择。这种趋势可能是未来的时尚趋势，也可能是未来的购买重点，也可以体现这个系统门店的特点。作为采购选择结构性商品的时候要起到引导的作用。一家连锁便利SKU数加香烟及直送以2000-3000个商品为宜。（有人会说，很多外资及成熟的内资连锁商品数在上万个，就新公司及刚开始发展的公司而言，如果你的采购及商品开发能力够强，当然可以。但对一般的企业2000-3000个商品足矣。因为，不断细化的商品结构会带来几个方面的问题：采购资金、货物仓储、采购谈判引进议价订价的能力，商品细分的能力、库存储备数量的判断能力、货物售后等）建议增加品项数在一个连锁企业成熟以后，采购能熟练的管控商品以及其他部门能配合完成后再去增加。4商品如何合理定价商品的定价会引起顾客的直接反应。那是不是便宜了就好呢。其实顾客是不会买账的，哪怕你再便宜，顾客也会觉得你有利润可赚。所以，作为连锁来说，我们不用太在乎顾客对价格的异议（但不是完全不在乎。）我提一个方向供大家参考，首先在当地找一家KA卖场，其次找一家本地最强的连锁企业。以这两家的价格为参照做自己的价格体系。两个企业对自身定价的影响比例在3:7.也就是说KA卖场的价格影响度在30%，连锁价格的影响度在70%。当然，对于自有OEM商品的价格和利润由自身去衡量控制。建议不要超过市场同类型商品价格的85%。不合适的价格体系会给公司带来巨大的经济损失，同时会影响公司整体的形象。5商品库存管理很多企业在订货的时候采购会由着自己对供应商的熟悉度去订货。但往往很多企业因为各种原因，采购的精力被牵制导致漏顶，少订。我们不如去规范一个订货的流程。我建议每个星期五统一订货，订单系统内有效期设置为七天。第二个星期四完成所有商品的送货。同时，确定所有供应商送货时间，这里要分季节，夏季，尽量把饮料和水的送货时间分平均。同时制定供应商送货管理流程，让供应商按照协商后的送货日期送货，不按照时间送货的直接进行考核。在第二个星期的星期一到星期四，对于缺货商品继续下补充订单。另外，采购订货目前的系统采购是看着订货表下面的数据去订货的，这样的弊端是可能要考虑的条件不全面。建议采购制定自己的商品自己所管分类的商品汇总表，随时自己做好更新，表里会有商品的基本条件，销售数据，供应商费用等等。在这张表里先做订货的预订单。采购订货原则上不考虑门店库存。但是要关注门店库存，当发现正常销售商品门店库存严重不足的时候，订货数量一定要增加。同时订完货后要去找原因，什么原因导致的这样的结果。采购就是要有较真的精神。6商品后台毛利管理后台对于公司而言也非常的重要。因为后台的利润是纯利润。首先我们来说合同怎么签，首先你要了解供应商的情况，尽可能了解供应商的利润空间以及畅销商品在批发市场的价格。根据自身的情况以及产品的特性大致分为现结、半月结、月结、代销、联营。根据供应商的情况去尽可能放大结算周期，然后首先去看供应商供应的商品，如果是不同的大分类，并且每个大分类经营的商品都比较多，那就必须按照两份合同来签署。反之亦然。无论从OI的收取还是后期的数据分析，财务管理上来说都是非常必要的。一切的合同条款和费用一定是建立在双方都能够赚钱的基础上的。千万不要杀鸡取卵。不仅影响公司在供应商内的声誉，对于后期新品的引进，公司的整合，供应商的配合都会有很大的问题。7商品损耗管理公司应该建立完善的损耗管理机制。无论是物料损耗还是商品损耗，都应该建立相应的管理流程。从某个角度来说，我们一切的损耗应该是建立在销售的基础上的。所以，可以根据每个门店的销售情况去设定物料损耗和商品损耗的合理范围。该公司承担的部分公司应该明确的承担规定。不要因为损失了公司的利益而将这部分丢给门店去承担。这样做对于更好的管理门店运营及人员有非常大的促进作用。8商品盘点管理很多公司不太重视盘点。尤其二三线市场的超市。看到账面数据在盈利觉得已经非常不错了。但是，盘点结果是衡量门店销售利润最终化的重要因素。所以定期盘点是非常有必要的。可以对于管理较好的门店以及连续两次盘点都在合理范围内的门店进行抽盘或者隔月盘点甚至季度盘点。这样可以在人性化管理的基础上大大节省人力和物力的成本。9商品特殊陈列管理厂家的陈列一般厂家都会提出陈列标准。那关键在于采购如何去和厂家谈特殊陈列。希望大家关注几点：1、厂家投入的支持和你付出的位置是否成比例。这世界上没有真正意义的双赢，只有谁赢多点，谁少点，去达成平衡。同时你要看是否陈列的商品的销售是你想要拉动的或者应季的。特殊陈列能给你增加多少利润和销量。陈列的备货量是否对结款会造成压力。如果因陈列进货量较大，而销售达不到的时候一定要事先和供应商确定陈列期间的结款方式。2、厂家陈列的需求对于你的商品规划是否有阻碍。3、陈列返利是货还是帐扣。原则上建议帐扣（帐扣要看是否货款够扣，不要产生倒挂。有公司承诺给出巨额陈列费用，而销售确始终不能提高，最终货款不够费用。还有点，帐扣时是扣除费用后开增票还是开完整的增票再帐扣，公司再给供应商提供发票）。货补看是否补的是你卖的动的货。10商品特殊陈列的执行陈列门店执行能否到位（要出陈列通知同时附文字陈列标准以及图片陈列标准，对所有门店要去划分，哪些门店是有现有条件的该怎么陈列没有条件的门店分门别类的去给予指导性陈列标准，总而言之，就是所有门店都知道该怎么陈列，陈列在哪，陈列标准是什么。这一点非常考验采购对门店的了解。一旦拍着脑袋做出的决定，结果就是，门店怨声载道觉得麻烦，陈列不符合标准，厂家检查不合格率提高，费用随之降低，老板看到费用降低了来骂采购，采购推营运，营运又推采购没明确指导。恶性循环。而且对未来和供应商的再合作以及对其他供应商都提供了一个不好的样板。任何事情做好了都是良性循环，这种良性循环对于连锁企业来说是非常重要的，口碑会慢慢的积累。）特殊假日陈列：每年的节假日促销也非常的重要，这里也牵扯到陈列，同样也涉及到上面提到的陈列的最后关键的几点：费用位置进货量陈列标准陈列执行到位。11商品选品管理在选择商品时要尤其慎重，不要因为供应商给的费用高你就选择，不要因为给的费用少而压制商品的陈列面和品项数或者设定过高的售价。所有工作的最终目的是为了盈利。无论是高周转低毛利，还是高毛利低周转，作为采购一定要去规划哪种方式适合盈利目标的达成，高低毛利商品比例怎么去搭配，产品线如何能陈列出生动的效果。所以，对于商品的选择要多维度的去思考。从品牌度，匹配度，敏感度、价格带等多方面去确定你是否引进这个商品。归根结底：如果各公司标准化采购做业，每个分类采购掌握的品项数是有限的。最大化的利用现有品项数挖掘最大化的销售及利润是每个采购时时刻刻要去达成的目标。采购部是从商品选择开始到最终销售出去或者退货每个环节都和采购部有密不可分的联系，所以采购要对公司发展状况和发展方向、各部门衔接的流程以及系统的运用要非常的清楚。采购工作无论是整体还是小到单品，做的是规划，不要把眼光集中在当下，采购至少应该去规划未来两年公司的产品及合同。采购商品管理营运不是简单的“卖”采购不是简单的“买”