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1Lines销售组织结构设计销售组织的基本类型销售组织设计的基本方法2LinesA.销售组织的基本类型3Lines消费品行业的销售组织基本上有四种组合模型，按照渠道类型来设计销售组织是目前国际上被越来越多跨国企业所采用的思路产品—地区产品A产品B产品C丙甲乙…产品地区品牌—地区品牌A品牌B品牌C地区C地区A地区B…品牌地区品牌—产品品牌A品牌B品牌C产品C产品A产品B…品牌产品产品—渠道渠道A渠道B渠道C产品C产品A产品B…渠道地区4Lines消费品行业的绝大部分企业都属于单品牌营销体系，只有少数企业采用多品牌营销品牌/产品矩阵单产品单品牌多品牌多产品品牌新飞长虹联想海尔春兰P&G科龙五粮液哈药集团恒基伟业美菱万科联合利华方正摩托罗拉可口可乐青岛5Lines多产品销售组织设计有三种基本的思路结构模式一：完全按产品划分•各个事业部建立自己完全独立的销售组织体系•营销总部和区域均按产品分开•各销售组织直接由事业部管理和控制模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合•各个事业部建立自己独立的销售组织体系•公司层面建立的营销部门负责提供如物流、信息、财务等统一的服务•各项营销支持的费用在各个产品之间摊销，各个事业部完全独立核算•各个事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等功能•公司建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销•各项营销费用在各产品之间摊销，各个事业部独立核算特点公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B营销生产生产产品A研发研发采购采购其它其它产品B举例•阿尔卡特•美的•飞利浦•科龙•宝洁•海尔营销6Lines模式一举例：阿尔卡特(中国)在自己的两个主要业务领域建立起了完全独立的销售组织案例阿尔卡特(中国)法律IT人力资源其它职能部门手机事业部通讯基站事业部合资企业售后服务财务销售&市场人力资源R&D合资企业人力资源售后服务销售&市场R&D财务销售市场北区中区南区市场推广信息搜集通路营销产品市场广告促销市场分析展台专柜新品开发项目工程销售代表技术支持客户服务实施项目争取项目订单技术服务客户跟踪和服务公关政府及媒体7Lines模式二举例：飞利浦在中国的各个事业部独立负责自身产品的营销，总部起到服务平台的作用，负责品牌建设、财务、资产管理、税务等功能1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部飞利浦组织体系飞利浦投资中国有限公司财务部人力资源部品牌管理部资金部法律部IT税务部办公室管理部消费电子1)小家电医疗器械半导体电子元器件照明商业电子2)•会计并表•财务审核•招聘•培训•公共关系•统一标识•品牌保护•融资•资金调拨•财务管理•法律事务•信息平台建设及维护•税收咨询•不动产租赁•办公室管理各合资企业…案例8Lines模式三举例：宝洁在中国地区所有产品的营销完全由宝洁中国公司来负责案例宝洁一和记黄浦有限公司护发及护肤类纸品香皂洗衣粉口腔类宝洁广州宝洁纸品宝洁天津宝洁洗衣粉厂宝洁口腔护理宝洁浪奇宝洁熊猫宝洁成都宝洁中国公司客户生意发展部市场部市场调查部市场研发部公关部广告部产品供应部产品发展部销售市场部护发护肤洗涤皂类口腔类纸品类飘柔玉兰油汰渍舒肤佳佳洁士护舒宝潘婷碧浪丹碧丝海飞丝熊猫帮宝适沙宣浪奇9Lines可口可乐的市场部具有强大的策划功能并成为营销活动的中枢，销售部门只负责具体的执行总经理市场工程人事财务销售生产•广告/促销的执行广告/促销大客户特选渠道非碳酸饮料核心客户营业所•针对大卖场等的客户及促销方案•水、橙汁等产品的管理•负责学校、企事业劳防用品市场的渗透•可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持•各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担)案例分析10Lines宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的销售组织，销售部门只负责具体执行实施•渠道开发和维护•渠道管理•销货•销售实现•促销执行•营销执行功能•负责协调市场部和销售部的关系•组织信息收集和汇总•市场研究•消费者研究•进行消费者调查•建立消费者数据库•研究消费者形态•制定营销策略•制定营销计划和总体预算•促销设计•促销管理•促销物料管理•品牌推广•广告管理•POP设计•媒体组织策略•品牌维护•公共关系协调•产品管理•产销结合•新产品开发研究•物流配送•仓库管理•开单•制票•货款管理•费用控制案例分析客户生产发展部(销售部)财务部产品发展部市场销售部市场研究部市场调查部市场部产品供应部广告部公关部宝洁公司营销执行功能营销策划功能营销支持功能11Lines博世-西门子(中国)冰箱公司强调市场部针对消费者进行推广，销售部针对客户进行销售，同时建立起具有完善功能的营销支持和控制系统•产销结合•产品分析•竞争对手资料•产品开发建议•销售结构分析•促销策划•促销方案制定•促销预算分配•促销活动研究•品牌推广•广告管理•媒体组合策略•产品功能情况•促销效果•产品型号改进建议•竞争对手的销售总体状况•销售政策•营销策略•销售管理•业务监控和指导•渠道策略•客户管理•仓储管理•货物运输•计划实施监控•计划调整建议•任务分解•营销预算控制•开单•制票•费用核算•人事档案•人员管理•薪酬管理•电子化信息系统维护•信息收集•信息分析•信息汇总案例分析博世-西门子(中国)产品管理促销市场沟通信息系统财务人事物流销售控制销售分析全国销售经理市场部销售部商务部地区销售组织12LinesB.销售组织设计的基本方法13Lines销售组织设计还应该尽量满足市场变化和竞争特点对销售组织的要求专业化•针对不同产品的专门策略和策划•针对不同产品的协调有力•合理辐度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力•目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系功能完善•从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变•品牌推广、产品策划、产品合理、信息研究等功能越来越重要反应灵活•重心下移，培养快速、准确的市场反应能力•一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题层次清晰•.销售组织的各个有清晰的核心职能•在管理的各个层次之间合理的集分权•建立上下相互信任的原因差异化•差异化的资源投入策略•差异化的区域市场操作策略某家电企业的外部市场对销售组织的要求举例14Lines销售组织体系绝对不是一尘不变，它需要不断进行完善，并定期进行调整以适应内、外部环境的变化主要家电企业营销总部的功能主要家电企业销售组织调整的动向•TCL：由“求量经营”转为“求利经营”，强调控制和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线式”•Konda：营销网络细化到乡，权力下放，品牌营销和网络建设为重点，建立多产品销售平台•海尔：矩阵管理，重心下移，矩阵式结构，策划按产品分开，业务整合，行政和物流整合•西门子家电：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培训的功能•科龙：多品牌营销，在产品下以品牌来划分销售组织TCLKonka海尔西门子科龙销售销售行政用户服务信息研究品牌推广*产品策划*物流储运销售财务人力资源经营*产品管理*独立的部门具有该项职能，但无独立部门*：某企业目前没有独立部门来运作的举例国内主要家电企业销售组织完善和调整的动向15Lines国内目前的家电企业基本为职能型事业部制，采用直线型销售组织体系，但在职能和权力分配上主要有直线管理型和矩阵管理型两种形式直线管理型销售组织•强调条线管理•职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责•强调有清晰的管理层次•总部拥有绝对的权威和权力矩阵管理型销售组织描述•强调团队型管理•职能体系和管理体系相对分离，交叉构筑地区平台•强调各部分有清晰的管理范围•总部强调支持和服务•总部来把握集权和分权的尺度•区域组织的灵活性取决于总部的管理思路和风格•服从，命令型的管理文化•控制能力较强特点•区域组织拥有很大的灵活性•区域组织的自我协调能力很强•对人员协调沟通的能力要求很高•易于失控•Konka•长虹例子•TCL•海尔16LinesTCL按照产品的类别分成三大产业群体案例TCL集团电器集团信息产业集团TCL股份公司电话机电工配件销售部销售部销售部电器销售总公司电脑手机手机电池销售部销售部销售部软件销售部彩电销售中心空调销售中心AV销售中心白电销售中心品牌推广中心信息研究部市场综合部储运部财务部销售部市场推广部销售部市场推广部销售部市场推广部销售部市场推广部17LinesTCL电器销售总公司营销总部各部门的职能设置电器销售总公司销售部市场推广部彩电销售中心空调销售中心AV销售中心白电销售中心品牌推广中心信息研究部市场综合部储运部财务部•销售政策•销售价格指导•营销策略•任务分配•新产品策划•新产品上市•决定生产成本•选择OEM厂家•全国性促销•中央台广告•需动用总部资源的市场基础建设•卖点包装•总部促销资源分配•不负责区域促销•品牌沟通•品牌管理•媒体组和策略•品牌研究•广告管理•信息收集•信息分析和研究•信息汇总•信息管理•信息反馈•计划汇总•开单•配货计划•仓储管理•物流配送•核算制票•接收货款•预算管理•总部费用控制，区域不负责18LinesTCL电器销售总公司的矩阵管理型销售组织体系案例*：TCL的大区不负责任何具体业务，只负责协调和监控总经理彩电销售中心空调销售中心白色家电销售中心财务部储运部市场综合部品牌推广中心信息研究分公司彩电部空调部白电部财务部仓储计划市场策划售后行政经营部彩电项目比理空调项目比理白电项目经理财务部仓储计划市场策划售后行政分公司彩电部空调部白电部财务部仓储计划市场策划售后行政经营部彩电项目比理空调项目比理白电项目经理财务部仓储计划市场策划售后行政大区*19LinesTCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位核心营销职能部门职能定位总部•负责总部预算内资源的决策和使用•负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务•负责品牌推广，产销衔接，产品策划服务中心大区管理中心分公司区域决策中心经营部执行中心•控制财务风险，市场秩序•负责对下属各单位进行业务检查•负责对本区域的预算内的营销工作进行决策，拥有本区域绝对的权力•负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导•负责体区域的营销策划•直接向总经理负责•负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作•负责承担销量指标，负责承担利润和压力案例资料来源：罗兰贝格访谈20LinesTCL的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应评价•对市场变化反应迅速•灵活运用销售政策，与客户配合好•一线人员职责分明，积极性高•降低总部管理幅度TCL经营部拥有的权力•业务–价格制定权–销售政策制定权–市场推广计划的预算和使用权–商家信用额度制定权–办事处之间的货源分配权•财务–各项费用使用权，招待费用实报实销•人事–招聘、解聘权•业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场的控制能力被削弱•如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很大的风险•初期的投入成本较高，以健全职能配置案例21LinesTCL销售一线队伍拥有不同产品的专业营销策划和业务人员来推动各个产品的销售评价•对不同产品有针对性的政策和策略，并能够快速执行•营销策划人员可以充分考虑到地区的特点，针对性强•信息收集功能强大•形成完善的营销平台，并可以和总部相互支持Back-upTCL的一线策划功能配置经营部经理市场策划白色家电空调彩电其余部门•促销方案•促销计划•预算申报•品牌推广执行•软性文章•广告/促销信息的收集和分析•卖场管理•促销政策的执行•信息收集和分析•产品策划•产品管理22Lines优点TCL的销售组织有效地解决了区域组织灵活性的问题，但也存在费用、风险、人员等方面的问题案例分析TCL销售组织的特点•三级法人体系：总部为一级法人，分公司为二级法人，经营部为三级法人，均在当地注册，不同层次之间的建立完全的买卖关系•以一线为导向：经营部作为利润中心，承担实现销量、负担费用