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第五章商业模式分析一．模式分析1.价值主张葡萄酒新商业模式在经济危机之后显示出了非常强大的力量，而那些固守传统商业模式的公司正在被改变者所取代。新商业模式的核心就是，彻底改变原来的思路。简单的定义是做什么不要按那个行业的规则去做。主动改良或创新商业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人。危机改变模式在席卷全球的华尔街金融风暴之后，经济危机在全球引起了诸多思考。其中一个新经济时代的商业模式必将成为企业未来发展根本的话题被热烈讨论。经过很多经济学界的反复论证，人们认识到，任何一次经济危机本质是经济发展模式改良的必然过程，企业增长停滞就预示着商业模式需要改良；现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的竞争，模式优则竞争力强，模式弱则陷入“被动、无序和恶性竞争”。主动改良或创新商业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人，局部小范围的经营改善就是头痛医头、脚痛医脚，进入被动跟随盲目竞争的状态，成为别人模式里的一个补充，要你的时候给你微利，不要你的时候就淘汰你。中国CEO的第一要务是经营商业模式还是关注管理模式？管理模式提高效率，而商业模式才是创造价值，模式不对，管理效率越高可能走向反面而越不利，对于每个CEO来讲宁愿“管理混乱但赚钱，也不需要管理有序但亏钱”；增长才是硬道理，用经营商业模式的全局观和消费者价值创新的前瞻性经营企业，实现在现有条件和资源下创造最大的利润，为此必须建立“从战略到市场一体化商业赢利系统，统一协调价值链定位、业务系统、获利模式、现金流结构的规划决策”。一个典型的成功案例是：美国500强里有一个小企业发展起来的关注点就是改变了公司的赢利模式。它在灾难来临的时候，马上把所有的客户都变成了股东,你买了东西年终还有分红,所以在全世界吸收了500个股东。其实这是一个非常中国化的商业模式。早在几年前白酒界就已经在运用这样的模式，代表就是泸州老窖，它把各地实力经销商变成了股东，经销商得到了多重利益，企业得到了更加稳固而强大的销售网络，厂商之间由原来的猫捉耗子的游戏变成了互赢互利的利益共同体。而且盈利模式转变一个最简单的定义是做什么不要按那个行业的规则去做。或者是用另外一个行业的方式做这个行业？经济学家们进行着这样的反思，并企图影响中国的企业。当我们分析自己所在的行业以及企业发展状况的时候，发现改变了的、新的商业模式在葡萄酒的世界里已经产生了巨大的影响。可以毫不夸张地说，正在改变着葡萄酒世界的格局。2．危机之后葡萄酒世界的微妙格局表面上看经济危机对很多酒商只是业务上的损失，复苏之后供应链被很快修复，酒的世界再次充满了希望和梦想。但是看看2015年上半年报数据，我们发现几家上市公司的葡萄酒业务增速不同程度地比预期要低。占据半壁江山的三大家表现差异较大：张裕Ａ（０００８６９）披露的半年报显示，公司主营业务保持了持续稳定发展，葡萄酒和白兰地等主要产品销售收入均实现了不同幅度的增长，营业收入达到１９．６９亿元，净利润达到４．５５亿元，分别比上年同期增长８．１４％和１４．１５％，根据中国食品有限公司2015上半年报显示，长城葡萄酒的销量由去年的57,700吨上升至58,700吨，较去年同期增加1.7%，销售额为15.71亿港元，较去年同期上升5.2%。毛利率由去年同期的56.1%上升至57.9%。王朝酒业中报显示，公司上半年营业收入6.87亿港元，较上年同期减少5%；实现净利润9679万港元，去年同期净利润为1.20亿港元，同比下降20%。2009年上半年，王朝酒业生产葡萄酒总瓶数为27300000瓶，相比2015年上半年的29600000瓶，出现下降。营收中主要贡献为红葡萄酒，占据期内总营收的83%，其中王朝干红葡萄酒占据总营收的27%。中投顾问发布的《2009-2015年中国葡萄酒市场投资分析及前景预测报告》显示，葡萄酒行业负增长的趋势一直延续至今年一季度；2015年前三个月的累计产量仅19.76万吨，同比下降4.75%。不过，在二季度，葡萄酒渐渐走向正轨。2015年1-6月，葡萄酒累计产量为39.88万千升，增速5.37%，比1-5月的增速上升3.17个百分点，7月份产量同比增速为26%，实现连续三月高速增长。这是葡萄酒的大势。但是能够持续增长的，除了长城葡萄酒和张裕外，还有以威龙、莫高为首的二线企业，王朝葡萄酒则被质疑。相对于老领军企业王朝的表现，原来被认为的二线企业表现可圈可点。6月18日，威龙葡萄酒在甘肃武威启动了10万吨酒堡项目，标志着威龙集团把整个葡萄生产基地和生产中心全部转移到武威。此前威龙公司从2004年入驻武威以来，已完成投资3亿元，建成4万亩优质葡萄基地，全资收购具有1.5万吨加工能力的甘肃苏武庄园葡萄酒业公司在武威进行葡萄酒的加工生产，实现销售收入累计近7亿元，上缴各种税金累计达1.2亿元。同样在甘肃武威的莫高葡萄酒在兰州的1.5万吨的国际酒庄正式运营。去年三月动工，今年八月投产，投入三个多亿，会带来每年6个亿的销售和1个亿的利税。资料显示，莫高今年上半年葡萄酒产业收入87,813,475.39元，比上年同期增长了49.83%，由上年同期占公司营业收入的26.93%，上升至报告期的53.34%，增长了26.41个百分点，毛利率65.89%，同比增加了21.45个百分点。6月19日，莫高以每股10.07元的高价成功增发4000万股A股融资4亿元。强大的资金为企业抵御金融危机和实现三甲目标创造了良好条件。格局之变的核心是新商业模式纵观增长型企业的行进路线，我们发现，早在经济危机之前他们就开始了商业模式的转变，逐渐成熟的模式经受住了经济危机的考验，并在危机之后享受到了快速发展的成果。长城葡萄酒长城整合已经不是一个新鲜的话题，但是长城葡萄酒近几年的快速发展，表现出的新商业模式完全出自于整合的成功。应该说整合本身就是一次新商业模式的转变，从分割据守、各自为政、竞争内耗到统一、整体、和谐，就是对长城葡萄酒传统经营模式的根本革命，伟大而艰辛。建立在成功整合基础之上的盈利模式不断推出，2015年中粮酒业营业额达到到27.9亿港元，比去年同期增長了30.4%;长城葡萄酒销量为104,682吨，比去年同期增长了11.3%。中国长城葡萄酒有限公司常务副总经理奚德智先生从该公司成立起就在这里工作，见证了长城葡萄酒在中国的发展历程。他说，整合之后的长城葡萄酒人还是那些人员，工厂还是那个工厂，但是从体制到发展理念，产生了根本的转变。2008年三个多亿的利税其中有两个多亿是对当地经济的贡献，这与整合前的资金短缺、体制僵硬形成了鲜明的对比。观察分析说，整合后的长城葡萄酒体现在国际化发展模式的转变上。在中国最好的葡萄酒产区拥有三个酒厂，两大酒庄，产能达到146000吨；以产区资源为依托，建立了按产区、原料、酿造工艺等分类组合的产品体系，建立了以北京新销售平台为样板的模式，降低了对经销商的依赖，提高了了对销售终端的掌控。据ACNielsen数据，长城在16个主要城市商超大卖场的葡萄酒份额达到37.7%，排名第一。近两年最为突出的表现当然是卓有成效的奥运营销、世博会营销，将长城的品牌价值和市场力量发挥得淋漓尽致。中粮酒业副总经理王红说，“长城”是国际化的“长城”，是中国葡萄酒与世界沟通的桥梁而非旧时代抵御外来侵略的“墙”，这是长城灵魂的革命。在这样的理念指引下，长城启动了进口葡萄酒代理业务，将来自法国、智利、意大利等全球著名葡萄酒产区的产品揽入业务范畴，有效地补充了长城产品线，发挥了渠道优势。张裕葡萄酒张裕葡萄酒早在2001年就开始了商业模式的转变，张裕卡斯特酒庄建立标志着国际化赢利模式的建立。之后的一系列动作：“解百衲+酒庄酒”的高端战略、渠道扁平化管理模式、解百纳之争等营销行为，都是基于国际化商业模式。近两年持续增长的主要原因是因为在经济环境不景气的情况下，国际化盈利模式居功至伟。2009年高端酒增长幅度继续超过整体酒销售水平，毛利润率提高；产品结构做适当调整，适量增加中端产品比重适应消费档次下移的现实；洋酒代理纳入公司考核体系，代理量和代理收入有较大增加，弥补了高端酒消费滞胀的不足。王朝葡萄酒相比之下，王朝半年业绩大幅下滑甚至出现负增长，引来诸多指责。葡萄酒业资深人士称，王朝酒业目前最大的问题在营销滞后。多年来没有变化更没有生气的商业模式令经销商感到沮丧，相比张裕的解百纳塑造、爱斐堡、创办先锋酒业及与国际冰酒巨头的联姻，长城葡萄酒轰轰烈烈的奥运战略和正在进行时的世博会指定用酒等一系列丰富多彩的形象活动，王朝酒业几乎是按兵不动，在广告投放上也未见有新创意。该人士还称，王朝酒业的势力范围主要集中在华东地区，而目前上海、浙江及江苏等是进口洋酒的主攻阵地。“因此王朝在上海保住头把交椅，任务非常艰巨。”“虽然王朝酒业曾立志在广东、江西、湖南及湖北等省份扩大产品销售，但在华南发家的长城已经在这重点区域实施多品牌攻略。短期内王朝酒业有大增幅也不容易。”依据王朝传统商业模式守旧不化而市场仍然表现出令三甲之外的酒商们艳羡不已的自然销量，我们完全可以断定，王朝正在透支其品牌竞争力。在张裕和长城的活力挤压下，或将退出三甲之列。但是有一个值得关注的问题，那就是屡遭指责的王朝销售体系开始发生变化。具有国际化背景的浙江叶氏酒业公司买断经营了王朝大酒窖产品。利用其金利来、花花公子在全国4000多个网点的优势和新的营销模式，2009年秋季糖酒会的亮相，势必给王朝注入强大活力。三甲之争悬念迭出。3.颠覆并创造新的行业规则以长城葡萄酒为例，发展都暗含着颠覆、创造与变革。改变行规。研究行规带给客户重大痛苦，解决改变行规带来自身的伤害，推出客户无法拒绝的新商业模式。以福建吉马为首的全国总代理，率先打破计划经济代理经销模式，第一个买店，开辟了引领全行业终端革命的终端垄断模式。创造客户。以重建客户边界和超越现有需求为突破口，创造全新的商业赢利模式，获得新的市场空间。以中国长城葡萄酒公司为代表的买断经营模式，突破了现有市场代理制的窠臼，为大客户创造了更大的发展空间。突破客户边界，跳出现有客户，把原来非客户就转为优质客户。切割竞争。分析各市场占有率，以自身情况选择强者或弱者的作战方案，以区域包围全国，迅速扩大战果。星级长城、葡园A区，酒庄酒细分消费群和市场区域，获得了巨大成功。当然还有许多实战案例，比如“令人费解”的华夏92、94现象，如果单从某一产品或某项竞争力来看，我们总是“费解”，其实很简单，长城整体的思维逻辑已经跳出了行业规则，颠覆着旧的行业规则，创造了新的行业规则，同时不断更新规则。跳出有形商品的陷阱，经营商业模式，创造了无限差异化竞争。在此基础上，衍生出的行业年份酒、老树龄、产地酒和酒庄酒等概念，因为没有看懂这一商业模式逻辑，所以一直局限在“产品、技术、人才、资金”的圈套里，几乎全部覆没。4.商业前景文化属性：决定了中国葡萄酒行业未来的增长潜力葡萄酒产业属于大健康产业，在中国这样一个经济水平、消费能力、消费观念大转型的时代，未来必将享受大健康产业带来的红利，前景广阔。更为重要的是，葡萄酒产业具有“根在农业、身在工业、魂在文化和服务业”的横跨多产业的属性，在多个产业之间有着强大的贯通能力。因此，我们看到，在成熟的葡萄酒国家，葡萄酒不但与皇宫贵族、政府要员、商界精英、艺术家、文学范等有着紧密的联系，而且我们也看到，葡萄酒产业不但影响着政府的决策，而且催生商业结构的多元化，葡萄酒产业既可以联动文化教育产业，也可以推动休闲、旅游、餐饮产业一体化等等。葡萄酒的价值在于其特殊的自然性、葡萄酒的魅力在于其独特的品味性、葡萄酒的灵魂在于其深厚的文化性，所以葡萄酒没有身份的高低之尊、没有男女的性别之分、也没有年龄的大小之别。老年人对葡萄酒的需求是健康、年轻人对葡萄酒的需求是社交;男人对葡萄酒的需求是沟通、女人对葡萄酒的需求是浪漫;权贵阶层对葡萄酒的需求是品味、工薪阶层对葡萄酒的需求是轻松，等等。葡萄酒的不同产区、不同品牌、不同年份、不同品种都可以表达不同的需求特性，任何人都可以任何方式与葡萄酒建立的联系，对于政治、经济、文化快速发展的中国，葡萄酒文化介