薪酬福利管理2006.

2006年4月20日薪酬福利管理顾剑博士目录岗位评估（价值）薪酬调查（水平）定薪评估（薪幅）基本常识和薪酬原则基本工资业绩激励福利基本概念薪酬原则短期激励（奖金）长期激励（期权）薪酬制度和模式福利本质和作用福利种类福利设计基本常识•汉语：“大者可析谓之薪；小者合束谓之柴”薪水：打柴汲水，引申为俸给，供给打柴汲水等生活必须品费用，相当与“工资”酬乃劝酒也，“先自饮，乃饮宾，为酬。”引申为报谢、偿还，吻合Compensation•日语：给料（kyuyo）•捷克(Czech)语：plat。它来自于platno，意思是亚麻布或帆布。薪酬Compensation基本常识•Exempts，豁免雇员，在美国是指支付给那些不受《美国公平劳工标准法》中关于加班规定约束的员工(exempts)，适用于这种基本薪酬的主要是管理人员以及专业技术人员，他们的基本薪酬通常采取年薪或者月薪的形式，这些人如果加班，企业是不需要支付加班工资的。•Salary，豁免雇员所获得的基本薪酬•Wage，则是以小时或周来计算的基本薪酬，以这种方式得到基本薪酬的人(nonexempt)主要是一些蓝领工人，这些人如果加班是要拿加班工资的。•根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长被称为绩效加薪(merritpay)案例分析：工资风波1红辣椒餐厅坐落于S市西北地区的一条繁华街道上，餐厅规模不大，陈设幽雅，主要经营正宗的川菜。由于餐厅生意兴隆，餐厅老板程强决定扩大餐厅的规模，从原来的8个增加为20个。由于规模扩大了，服务员和厨师里的帮工人手明显不够，因此，程强通过一家人才中介机构聘请了8名员工，其中2名是40岁以上的当地下岗妇女，主要帮助厨师打打下手，从事食品的清洁和准备工作，工资为每个月800元：其余6名员工都是20~30岁之间的年轻人，他们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们，程强则是每个月给600元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房的工作人员，但是，如果服务员尽心尽责，那么他们可能获得的小费也不会少。案例分析：工资风波2但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房工作人员与服务员之间存在着一种对抗。通过进一步地观察，程强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房工作人员认为服务员活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，服务员就只能提供冰冷的食物。但是，服务员挣得却比她们多得多，这非常不公平。然而，服务员们却自有他们的看法，他们认为人人都会切菜洗杯子，而他们所提供的服务却是专业化的。当问题一步步激化时，程强决定着手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅的正常营业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因就是心怀不满的厨房工作人员故意拖延时间，致使造成多次客人愤然离席。案例分析：工资风波3事实上，由于以前餐厅规模小，员工基本上都是他的亲戚朋友，主厨廖辉也是以合伙人的身份在餐厅工作的，与他的私人关系也非常好，所以他们合作的这两年一直没有出现过什么不愉快。而程强本人也一直认为经营餐饮业最主要的是原材料的采购、确保菜肴的质量等方面，对员工的管理没有过多关注。直到最近问题出现了，迫使程强不得不认真思考这一问题。经过反复考虑，程强决定给这两个厨房工作的女工增加工资，由每月800元调至1000元，以增强她们的工作积极性。决定一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消失了。但是，好景不长，不久程强就发现服务员的工作积极性开始下降了，甚至有一两个人还私下透露过想跳槽。原因就是因为他们觉得既然厨房工作人员的工资增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们通过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，服务员每月的底薪就有800元。案例分析：工资风波4这时，程强才发现问题不像他一开始想象的那样简单。为此，他曾考虑过辞退这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹豫不决。而且，频频更换员工对餐厅来说还有很多负面影响。员工的工资肯定不可能这样无限制地增加下去，但是应该如何调动他们的工作积极性呢?问题：1、红辣椒餐厅薪酬体系的主要问题在哪里？员工为什么对其薪酬的不满意?2、如何解决红辣椒餐厅的薪酬问题？激励的原理——亚当斯的公平理论•期望获得更多工资•找工作当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加结果减少投入减少结果增加投入工资不满意感有罪、不舒服•不满•缺勤迟到•减少工资•提高绩效•态度改善薪酬设计的基本原则•薪酬设计原则可概括为：对内公平性；对外竞争性；对员工的激励性；对企业的经济性；对社会的合法性。•以上只是普遍的原则，具体的薪酬管理原则根据企业实际情况制定激励原则经济原则竞争原则合法原则公平原则外部公平内部公平个人公平过程公平结果公平水平领先价值取向个人能力团队责任企业业绩总额控制价值平衡法律法规企业制度一般薪酬问题解决方案原则方法和技巧目标工作分析职位说明书岗位评估内部一致性外部竞争性激励性薪酬结构薪酬水平激励方案政策线市场界定薪酬调查长期激励KPI目标绩效考核定薪评估基本工资基本常识完善的薪酬方案包括以下三部分目标结构现状固定年薪固定报酬–职务的重要性–岗位所需的能力和经验–市场薪酬行情由于历史原因形成基本工资业绩激励股票期权短期变动报酬–年底一次性支付–根据业绩与业绩合同中目标的对照情况–以工资的百分比表示或者表示成每次结果支付一定的数量(例如：人民币/销售量，百分比/销售额)长期变动报酬–赠予一定的股票期权，即可以某一固定价格购买公司的股票的权力–强制持有期(1-5年)，并可在有限的时间内履行(5-10年)–在市场价格超出履约价格之前，无即期价值基本常识AnnualBaseSalary(年度基本工资)、AnnualGuaranteedCash（年度固定现金）、AnnualTotalCash(年度总现金)和（bonuses/incentives）（变动奖金）关系？48%63%71%39%22%12%13%15%17%0%20%40%60%80%100%StaffJG05orbelow(73.9%)ProfessionalJG06-08(24.5%)ManagementJG09orabove(1.6%)BaseSalaryRegularcashallowanceVariableBonus年度总现金目录岗位评估（价值）薪酬调查（水平）定薪评估（薪幅）基本常识和薪酬原则基本工资业绩激励福利基本概念薪酬原则短期激励（奖金）长期激励（期权）薪酬制度和模式福利本质和作用福利种类福利设计基本工资的设计通过岗位评估将岗位排队通过薪酬确定具体数额通过定幅度设计确定任职者能力空间岗位评估分数岗位评估分数岗位评估分数薪酬率薪酬率岗位评估：根据岗位价值决定标准工资•工作评估是系统客观决定相关工作等级的过程•是用来衡量工作之间的相对价值，而不是工作者•涉及工作之间的互相关系，而不是绝对价值。岗位评估工作分析工作具体做什么？对任职者的资格要求工作重要性如何？什么是工作对公司的价值？对该岗位应付多少钱？工作内容岗位价值岗位评估的主要方法定性方法定量方法分类法排序法因素计分法因素比较法岗位与标准比较岗位间相互比较从各个因素来评价一个岗位从整体上来评价一个岗位类3/级3方法1：岗位分类法类1/级1职员I类2/级2初级采购员高级采购员(1)Defineclasses(grades)-e.g.youmaydecidethatyourcompanyissmallandneedsonly3classes.Thehighertheclassnumber,themoreimportantthejobandthehighershouldbethepay.(3)slotnon-benchmark/keyjobs(2)Identifybenchmark/keyjobsineachclass.Weneedatleastonebenchmarkjobineachclass.E.g.,juniorbuyersisdeterminedtobethekeyjobforclass2.秘书程序员II}非基准工作其他方法2：排序法•按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。•最大的优点就是简便易行。一旦标准工作岗位及其相应位置被确定后，排列其他岗位就相对简单。另一个优点是每个岗位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。•不足之处由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。影响评定结果的准确程度。•由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。排序法举例：简单排序法例如：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、F等7个岗位进行评定，结果如下表：配对比较法操作示意图配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。其他方法3：要素比较法（FactorComparison）(1)进行工作分析建立职务说明书，成立工作评估小组。(2)选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准职位。这些基准职位的薪酬水平是固定的，其他职位的薪酬水平将据此来确定和调整。(3)分析这些基准职位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现出职位之间本质区别的因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等(见薪酬因素)。(4)将每个基准职位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。(5)将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的分值或者工资率。(6)将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。要素比较法案例在这次工作评估中，就5个因素对职位进行评估。职位A、职位B、职位C是基准职位，其中职位A的市场工资水平为1000元，职位B的市场工资水平为2000元、职位C的市场工资水平为4000元。职位X是待评估职位。首先将职位A、职位B、职位C按照5个薪酬因素进行排序，然后再将职位X与这3个基准职位进行比较，得出下表所示的结果：要素比较法案例因此，职位X的月工资水平为：X=500+600+600+700+300=2700(元)工资率因素责任大小所需技能任务难度工作环境财务影响100元／月职位A职位A200元/月职位A职位B300元／月职位A职位A职位X400元／月职位B职位B500元／月职位X职位B职位B600元／月职位X职位X职位C700元／月职位X800元／月职位C职位C900元／月职位C职位C岗位评估方法：计点法（因素平分法）目前应用最为广泛、最精确、最复杂的岗位评估方法是计点法，又称点数法、因素评分法、点值法等。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与WilliammMercer合并）、WatsonWyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%～70%的公司采用此法。我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法——岗位测评，也是属于计点法。采用计点法的步骤1、进行工作分析2、选择薪酬因素3、权重、水平4、根据权重和等级配分5、通过问卷调查可比价值什么是工作的内容?什么是影响工资水平的因素?例如：技能、努力、责任、工作条件等等什么因素最重要?什么因素最重要?什么因素最重要?采用计点法的步骤•通过使用问卷调查/工作日记/或面谈收集资料进行工作分析，形成工作说明书•根据工作说明书进行评价，对岗不对人1、进行工作分析信息来源工作说明（描述）人力资源其他职能收集信息方