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长钢人力资源优化整合实施方案为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。一、人力资源优化整合的必要性集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。三、人力资源优化整合的基本原则１、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则；２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则；３、坚持精干高效、科学设置编制的原则；４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则；５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。四、人力资源优化整合的主要目标根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”的目标，大力加强人力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。具体目标是：精干第一条主线人员：根据第一条主线充分挖掘现有管理、技术、设备潜能，继续增产增效，实现利润最大化，主要经济技术指标达到或超过全国同行业先进水平的要求，人员控制在７０００人以内，人工成本占销售收入比例控制在５％左右。优化第二条主线人员：按照第二条主线（瑞宝工业园）以Ｈ型钢为主导产品，利用现代化的技术装备生产高附加值产品的实际，人员控制在３０００人以内，人事费用率控制在３％以内，实物劳动生产率达到全国先进水平。整合第三条主线人员：按照第三条主线以修路建桥建房、房地产开发为主导产业，以新型住宅设计研究院为核心单位，整合壮大路桥公司（将四建公司更名为路桥公司），力争在３年内打造“长钢建筑”品牌的要求，人员控制在１０００人以内，人事费用率控制在５％左右，实物劳动生产率达到全国同行业中上游水平。发展第四条主线人员：按照第四条主线以长钢锻压机械制造公司为龙头，突出“机械制造”主业，生产制造高附加值成套机械设备和销售收入三年达到５亿、五年达到１０亿的目标要求，大力引进和培养高层次机械制造人才和高技能操作人员，人员控制在３０００人以内，其中专业技术人员和技能人员要达到８５％以上，人事费用率控制在１０％以内，实物劳动生产率达到全国同行业中上游水平。放开辅助（服务）单位人员：根据辅助（服务）单位改制分流，立足于长钢内部市场，充分发挥专业化集中优势，在保证集团公司四条主线正常运行的前提下，开辟外部市场，增加非钢收入，实现自主经营、自负盈亏、自我发展的要求，对中学、小学、幼儿园、物业公司、餐饮公司等单位实行定量费用补贴，补贴标准由经管中心、财务公司每年核定一次，列入经济责任制考核；到２００６年公司将全部取消费用补贴。五、部分业务流程及人力资源优化整合的内容１、瑞宝工业园钢铁生产主线单位实行对口管理。２００ｍ２烧结机由烧结厂负责管理；１０８０ｍ３高炉由炼铁厂负责管理；６５吨转炉由炼钢厂负责管理；原料储备由仓储公司负责管理；第三变电站由动力厂负责管理。２、为发挥供应集中管理的优势，向现代化采供集团靠近，集团公司大宗原燃（材）料（含焦化厂用煤）采供均由供应公司负责。３、为有利于能源资源综合利用，将物业公司的供暖锅炉业务及人员整体划归动力厂；物业公司要代表用户与动力厂建成市场供需关系。厂外单位的供暖锅炉业务由厂外单位自行管理（将物业公司管理的长锻供暖锅炉业务及人员划归锻压机械制造有限公司）。４、按照下道工序检验上道工序的要求，集团公司内部可试行供货合同制度。如：精矿粉检化验业务划归烧结厂管理；烧结矿、球团矿、块矿及焦炭检化验业务划归炼铁厂管理；焦煤检化验业务划归焦化厂管理；铁水检化验业务及钢坯化验业务划归炼钢厂管理；钢坯检验业务划归轧钢厂管理人员划归对口单位，一般可由双方技术生产部门人员合同谈判，厂长签字后生效。若发生质量、重量等异议，首先由两单位主管人员或厂长协调解决，必要时由技术发展研究中心、安全生产部裁决。检化验业务划归下道工序管理后，由技术发展研究中心负责检化验业务的指导和设备、器材管理。５、厂区内各生产单位的后勤服务岗位业务如：厂区绿化、卫生清洁、茶炉、澡塘、看管车棚、洗衣房等公用事务的业务及人员，统一划归物业管理公司进行集中管理，由物业管理公司为生产单位提供服务，费用由相关单位承担；劳务费标准可参考人力资源部按市场价核定的指导价，由双方协定。６、中日友好农场饮料生产、种植、养植等业务及人员整体划归餐饮公司。别墅区暂由集团公司办公室代为管理。７、随着餐饮公司快餐生产线的投产，现主厂区内各二级单位（不含学校、幼儿园、医院）自设食堂全部撤销，人员介绍到人才交流中心。８、撤销仓储公司劳务车间，人员介绍到人才交流中心。组建待岗职工劳务队，挂靠人才交流中心管理，由待岗职工劳务队提供劳务，实行费用转移，增加待岗职工收入。六、人力资源优化整合办法（一）核定编制定员编制定员是为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定素质要求，对配备各类岗位所预先规定的限额。１、成立核定编制定员领导组：组长：党歌副组长：王创全张刚成员：李虎山李裕庆李怀林崔亮明宋当替梁荣生领导组办公室主任：梁荣生（兼），办公室设在人力资源部。主要职责：负责各单位编制定员的核定，简化业务流程，优化人力资源配置，完成人力资源优化整合任务。２、编制定员核定的主要方法及步骤：（１）由各单位根据本单位生产装备水平、自动化程度、主要业务流程和现有人员的松紧，比照同行业中上游企业先进水平，提出本单位《简化业务流程、科学定编定岗报告》于职代会通过该方案后的两周内将报告报人力资源部。报告内容包括：如何简化业务流程、编制定员的核定依据、核减编制的办法、核减比例、实际核减人数、完成时间等。（２）各单位按照先进合理、从紧择优的原则科学设置编制定员，要千方百计简化和改革不适应市场竞争需要的组织体系和业务（管理）流程，科学设置工作岗位，测定岗位工作量，合理确定本单位编制定员，节约使用劳动力，提高工作效率。（３）领导组及办公室根据各单位上报的《简化业务流程、科学定编定岗报告》，抽调专业骨干，分组深入各单位现场，通过工作调查、岗位分析、综合评价、科学测算、与单位主要领导谈话等方法，确定各单位编制定员基数。（４）各单位编制定员的核定不搞一刀切，但要根据各单位实际切一刀。人员挖潜人数必保１７３５人，争取２０００人，到年底力争完成挖潜人数３０００人的目标。３、时间安排：本次编制定员的核定从５月上旬开始到１０月份基本结束，时间６个月，按照先减编后整合，先由人员潜力大的单位开始核减编制定员，分期分批逐个单位进行编制定员的核定，成熟一家核定一家，核定一家整合一家。４、各单位编制定员核定后，由集团公司党政联席会（领导组）确认。现有人员多于编制定员的单位，按编制定员核减岗位富余人员，被核减人员可选配到新线或介绍人才交流中心待岗。（二）挖掘人力资源潜力，精简岗位富余人员１、随着瑞宝工业园区技改项目的陆续投产，新增就业岗位２５００余个，为了解决旧区人员多、新区（瑞宝工业园）人员严重不足的矛盾，公司将通过人力资源优化整合，调整新旧二区人员供需平衡。各单位要按照利润最大化原则，通过优化岗位结构，理顺业务流程，节约使用劳动力，提高工时利用率；通过有效的绩效考核、末位淘汰制度，提高工作效率，达到减人的目的。其主要方法：Ａ、从思想上挖潜。各单位一把手要转变人多好办事的思想观念，积极主动探索各种减员增效的新途径、新办法，把过去多投入的人员从岗位上减出来，为瑞宝工业园选送优秀人才。Ｂ、从标准化作业上挖潜。各单位要通过“严、细、实”的管理，进一步解放思想，提高觉悟，运用现代化管理手段，推行标准化作业（管理方法标准化、工作程序标准化、时间系列标准化、行为规范标准化）等，对工作任务不满负荷又不可缺少的岗位，实行兼岗并岗和岗位巡检制，如：主要生产岗位的辅助人员，水泵房、变配电室、风机房等看管岗位，以及其它辅助、服务岗位，如：档案管理员、材料管理、施工管理、生产统计、跑料工、现场管理、党群干事、计算机操作工、勤杂工、资料描图工、统计员、治安保卫、浴池、洗衣工等等。Ｃ、从管理制度上挖潜。各单位要充分发挥专业化集中管理的优势，培养一批一专多能、操检合一的复合型员工队伍。生产操作人员要通过正确操作和使用设备及对设备进行日常维护、保养和检查等日常预防措施，保持设备良好运行。专职设备点检和维修人员要通过到现场对设备运行情况进行了解和定期点检、维修等，提高设备的有效运转率。Ｄ、从技术进步上挖潜。各单位要积极使用新工艺、新技术，依靠科技进步，通过投入少量资金，实现工艺操作系统的自动化，减少岗位用人，提高工作效率。Ｅ、从激励机制上挖潜。各单位要建立健全各项规章制度，完善薪酬激励机制，调整工资分配结构，提高在岗人员工资收入，拉大工资收入差距，最大限度地调动职工的积极性、主动性和创造性，依靠分配激励挖潜人力资源。２、人力资源优化整合后，各单位不得再有闲置人员；凡有效工作时间不足６小时的岗位，仍有在工作时间内干非本职工作事宜的，包括有时间去处理个人事务，有时间上网聊天、打扑克、下棋等违反劳动纪律的人和事，该合并的合并，该撤销的撤销，并对单位领导班子予以处理。（三）人力资源优化配置１、根据人力资源优化整合后设置的各单位编制定员和第二条钢铁生产主线人员需求计划，最大限度挖掘现有人力资源潜力。集团公司除敞开大门吸纳少部分管理、技术精英加盟长钢外，其余人员均需从公司内部在岗和待岗职工中公开选拔，实现人力资源的优化配置。２、管理人员、专业技术人员及关键岗位操作人员，采取自荐、推荐、公开选拔的方法，择优录用，直接配置。３、公司紧缺工种及专业技术骨干，通过参加人才双选会和从社会上招募优秀人才的办法，直接配置到用人单位。４、各单位要服从大局，从集团公司整体利益出发，克服困难，确保将合适的人配置到合适的岗位，使人力资源得以合理配置。七、人力资源优化整合的措施（一）建立编制定员高度集中的管理机制为加强编制定员管理，严格控制编制的增加，保证企业生产经营活动的正常运行，集团公司对编制定员实行高度集中管理。１、集团公司编制委员会是编制管理的最高机构。各单位的机构设置、编制定员、人员配备等要坚持“三个一”制度，即编委会及其办事机构一个部门承办，主管编制的领导一支笔审批，编委会一家行文批复。２、凡涉及增（减）机构和增（减）编制定员事宜，均由编委办公室按程序提出具体意见后，提交编委会（编委主任）审批。内容包括①机构的名称、性质、职能、规格、隶属关系；②编制定员的依据、数量等。未经批准，任何部门及单位均不得以任何名义增加机构及编制定员。３、编委会有权根据生产经营工作的需要，改变和撤销不适应公司生产经营活动的机构及定员编制。４、人力资源优化整合后，重新按编制定员核定各单位工资总额基数，增人不增资，减人不减资。今后除新增技改项目必须增加编制外，原则上不再批准各单位的增编报告。