奇瑞汽车人才梯队建设与关键岗位管理-6

人力梯队建设与关键岗位管理奇瑞汽车股份有限公司课程收益点1、正确理解人才梯队建设2、掌握人才梯队建设的技巧3、掌握关键岗位管理的技巧我们的掌声：好！很好！非常好！Ye!!一、正确理解人才梯队建设二、人才梯队建设技巧三、关键岗位管理技巧课程进程销售区域华东华南华北西南西北销售总监销售经理销售主管销售代表70％30％思考：销售总监离职对公司有何影响？人才梯队建设的定义人才梯队建设：指的是企业的人才备份系统，当企业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有合适能力和数量的人员。职位名称姓名备份人姓名销售总监AAAAAA销售经理BBBBBB销售主管CCCCCC人才梯队建设的目的组织方面：个人方面：提供智力资本支持，确保组织可持续发展提供职业发展平台，建立有效激励机制个人素质得到提升清晰职业发展方向案例：SNE人才梯队建设2020年的核电需求2015年2000名专业维修人才目前仅有500名1500名如何获得建立人才梯队系统人才梯队建设系统1、人力资源规划2、岗位素质分析3、素质系统开发4、生涯路径规划一、正确理解人才梯队建设二、人才梯队建设技巧三、关键岗位管理技巧课程进程技巧一：人力资源规划2003年提前规划：如何获取？2001年发展战略：在2003年底实现新增3家分公司的目标需要什么人才？怎么获得？财×人才根据组织的发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。人力资源规划的概念企业战略业务拓展新产品引进新市场进入销售/市场推广策略业绩目标…年度业务和战略规划流程组织结构人员数量人员素质…年度人力资源规划流程在合适的时间提供具有合适能力和数量的人员“RightNumberofPeopleattheRightTimewiththeRightCompetencies”人力资源规划的目的1、适应组织发展趋势，保障人力资源供给2、挖掘组织潜能，合理运用人力资源3、统筹规划，实现有针对性的人才资源储备4、查找系统弊端，实现人力资源系统的低成本高效率的运作部门职位现人数07年编制需求人数内部选拔外部招聘外包到位时间1月2月3月12月人力资源部招聘专员363٧12年度人力规划的表现方式人力资源规划应集中在结构、数量和能力三方面。人力资源规划的内容人力资源规划结构数量能力根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：各职类、职能人员数量人力成本（薪酬、福利、培训）根据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定各职能和职层人员的能力模型，并评估现有人员的能力水平，包括：专业能力管理能力核心价值根据企业战略发展、关键成功因素、核心能力、营运模式、管理风格等各因素，确定组织的人力结构，包括：组织结构/岗位设计管理幅度各职类（业务/管理/辅助）、职能人员比例及业务贡献度人力资源规划二个部分：需求和供给的预测，也称为狭义的人力资源规划过程策略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与供给的差异人力资源供给预测供需平衡人力过剩人力不足Noaction停止进用减少工时提前退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境人力需求的预测程序分析组织目标与策略分析目前人力需求预测将来人力需求经营目标、工作内容、工作量的变化组织架构、空缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数空缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数、优先次序人力编制规划方法人力资源规划结构数量能力劳动效率法预算控制法标杆对照法以科学的方法进行各类人员的数量配备业务分析法工作量分析法关键工作岗位行业比例法德尔菲分析法定编的方法1－劳动效率法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定编人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)1、甲车间每轮班生产A产品的产量任务为1000件，每个工人的每班产量额为5件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为95%，请算出甲车间该班的定编人数。2、乙车间某工程计划在2006年生产A产品100台、B产品500台、C产品250台，其单台工时定额分别为20、30、40小时，计划期内各品种超额完成20%，出勤率为90%，废品率为8%，全年工作天数为305天，每天8小时，请算出乙车间某工程的定员人数，并归纳计算公式业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数定编的方法2－业务数据分析法人力编制的计算方法（一）•全员编制＝运营收入目标值÷人均运营收入•业务编制＝营业额目标值÷业务人员人均营业额•生产编制＝目标产值÷生产人员人均产值•行政编制＋研发编制（按比例分配）＝全员编制－业务编制－生产编制人力编制的计算方法（二）•全员编制＝利润目标值÷人均利润值•业务编制＝营业利润目标值÷业务人员人均利润值•生产编制＝生产利润目标值÷生产人员人均利润值•行政编制＋研发编制（按比例分配）＝全员编制－业务编制－生产编制基于利润的总量预测规划期利润目标××分公司利润目标……××分公司利润目标××分公司利润目标省公司是否作为利润中心？是省公司利润目标××分公司利润目标……××分公司人均利润目标××分公司人均利润目标省公司人均利润目标÷÷÷÷××分公司人员总数……××分公司人员总数××分公司人员总数省公司人员总数＝＝＝＝否根据历年省公司占全省比例预测省公司人员总数××分公司人均薪酬……××分公司人均薪酬××分公司人均薪酬省公司人均薪酬省公司人均薪酬×××××规划期人员总薪酬费用规划期人员总量关键人员总量其他人员总量是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例餐厅数餐厅经理餐厅副理督导营销经理30306061某餐厅定编比例定编的方法3－行业比例法案例：HR如何解决部门抱怨某公司每当召开经营分析会的时候，各个部门经理总是抱怨人员不够：市场部的经理抱怨因为人员的问题导致无法监控各单位营销政策的执行情况；销售的经理抱怨一线营业人员的工作量太大，需要增加更多的人员；生产中心的经理抱怨生产线工作量太大，无法满足客户及时交货的要求，导致客户对交货的投诉增多……人力资源经理觉得很无奈，我们要控制人工成本，不是说部门想要多少人就能给多少人。假如您是人力资源经理，您通过什么方式来解决部门经理抱怨人员不够的问题？预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数定编的方法4－预算控制法标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。世界级标杆314thQuartile3rdQuartile2ndQuartile1stQuartile129265656107196.5人力配置计划?标杆值的定义•标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值•标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的标杆值运用标杆值的重要事项•人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主，而非决定性的数值•参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较易推动达成值的执行定编的方法5－标杆对照法标杆人力(1)标杆值人力预估：2,200,000台/6,000台=367人建议人力(2)公司人力预估调整：367人x1.3=477人因生产力提高而调整公司人力预估：477人/1.05=454人人员数量规划标杆人力367人建议人力454人为维持公司的竞争力，人力标准以50thPercentile人力值作为基准产业平均值为每年6,000台销量配置1人目前生产力（包括员工技能和信息技术使用）假设公司1.3人=1人世界最佳典范生产力每年增长5%手机全国每年总销量=2,000,000台预估明年销量增长=10%（2,200,000台）某手机生产企业人力规划根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量，如单位时间产品、单位时间处理业务等根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制工作量分析单位时间的每人工作量人力需求生产量目标此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作定编的方法6－工作量分析法A类客户电话预约（每年）5x12x2x200/(8x60×260x0.7x0.95)=0.3人A类客户拜访交通（每年）30x12x2x200/(8x60×260x0.7x0.95)=1.8人A类客户拜访面谈（每年）90x12x2x200/(8x60×260x0.7x0.95)=5.2人A类客户拜访跟进（每年）30x12x2x200x0.4/(8x60×260x0.7x0.95)=0.7人客户拜访=24人内部行政管理及支援=24/0.7x0.3=10人人员数量=24+10=34人客户拜访工作A类客户B类客户C类客户小计电话预约0.3人0.4人0.4人1人拜访交通1.8人2.6人2.2人7人拜访面谈5.2人5.2人2.2人13人拜访跟进0.7人1人0.9人3人总计8人10人6人24人假设:集团客户经理每天工作8小时，每年工作260天，70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援集团客户经理出勤率=95%流程–客户拜访时间（平均每次）客户数次数（每月）电话预约5分钟拜访交通30分钟拜访面谈（A类集团客户）90分钟2002拜访面谈（B类集团客户）60分钟6001拜访面谈（C类集团客户）30分钟1,0000.5拜访跟进（40%客户拜访需要跟进）30分钟某酒业公司在该市有1000个销售终端，明年公司主要的任务是作好终端维护。假设：每一终端每周拜访1次，平均每次0.5小时,业务员每天工作8小时,每年工作260天,有效工作时间(指终端拜访)占每天上班时间的50%,业务员的出勤率为95%求:该公司的业务员编制数。人员编制确定在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时